波士頓咨詢：關(guān)于供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)與未來(lái)模式的最新研判

以下文章來(lái)源于BCG波士頓咨詢 ，作者BCG波士頓咨詢

文章闡述了新型區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈的目標(biāo)愿景、重要舉措和關(guān)鍵能力。

來(lái)源/波士頓咨詢（ID：BCG_Greater_China）

近年來(lái)，貿(mào)易爭(zhēng)端、地緣政治、疫情反復(fù)等問題頻發(fā)，圍繞“全球化分工，追求低成本”打造的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不再適應(yīng)當(dāng)前時(shí)代。企業(yè)有必要以“區(qū)域化、強(qiáng)韌性”為目標(biāo)，重塑其全球供應(yīng)鏈。
伴隨國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)雙循環(huán)的趨勢(shì)，多數(shù)行業(yè)將形成“一體化、雙循環(huán)”的新供應(yīng)鏈模式。圍繞提升供應(yīng)鏈韌性的目標(biāo)，企業(yè)可分別布局中國(guó)和開拓海外，打造新供應(yīng)鏈體系。然而，提升供應(yīng)鏈韌性不能片面理解為“冗余備份”或“走向海外”，而是通過精準(zhǔn)投放有限資源，提高韌性并兼顧成本效率，這對(duì)供應(yīng)鏈管理提出挑戰(zhàn)。
本系列文章闡述了新型區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈的目標(biāo)愿景、重要舉措和關(guān)鍵能力。旨在幫助相關(guān)企業(yè)提前布局，重塑其供應(yīng)鏈，應(yīng)對(duì)充滿不確定性的未來(lái)。

01

挑戰(zhàn)：新形勢(shì)下企業(yè)供應(yīng)鏈面臨挑戰(zhàn)
近年來(lái)，貿(mào)易爭(zhēng)端頻發(fā)、地緣問題加劇、疫情仍未退散，導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈面臨顛覆性的模式變化和穩(wěn)定性挑戰(zhàn)。
模式變化：從全球化走向區(qū)域化，過去中國(guó)是“單一化的全球工廠”，未來(lái)全球供應(yīng)鏈將走向“多元化的區(qū)域市場(chǎng)/供應(yīng)體系”。
上游風(fēng)險(xiǎn)加?。?/span>顯著提升全鏈條成本和供應(yīng)難度，鎳、鋰、芯片等關(guān)鍵材料供應(yīng)問題頻出，上游風(fēng)險(xiǎn)快速放大。
制造地域集中度過高：“雞蛋籃子”問題凸顯，生產(chǎn)基地布局單一，距離消費(fèi)市場(chǎng)過遠(yuǎn)。
物流動(dòng)脈屢屢栓塞：產(chǎn)品到消費(fèi)者的交付通路受阻，物流偏成本導(dǎo)向，倉(cāng)儲(chǔ)及物流應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)韌性不足。
面臨上述供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，積極應(yīng)對(duì)、重新布局、建立韌性供應(yīng)鏈的企業(yè)通常能取得顯著成效。

02

應(yīng)對(duì)：供應(yīng)鏈再布局，區(qū)域化與強(qiáng)韌性
應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，企業(yè)有必要深度理解當(dāng)前供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)，建立系統(tǒng)的供應(yīng)鏈分析和建設(shè)框架，梳理供應(yīng)鏈建設(shè)關(guān)鍵舉措，進(jìn)而重塑其全球供應(yīng)鏈。
趨勢(shì)：“一體化、雙循環(huán)”的新供應(yīng)鏈模式

框架：愿景導(dǎo)向，國(guó)內(nèi)外布局及聯(lián)動(dòng)，關(guān)鍵能力支持

愿景：精準(zhǔn)高效投放有限資源，建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈
“逆全球化”趨勢(shì)導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈面臨挑戰(zhàn)，過去重成本忽視韌性，需加強(qiáng)區(qū)域化韌性。
然而，不能將提升供應(yīng)鏈韌性片面理解為“冗余備份”或“走向海外”，而是精準(zhǔn)評(píng)估必要程度和優(yōu)先級(jí)，把資源用在刀刃上，避免“過度冗余、浪費(fèi)”。從而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投放有限資源，提升韌性的同時(shí)兼顧成本效率。
同時(shí)，針對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，布局中國(guó)需與開拓海外充分聯(lián)動(dòng)，從而形成國(guó)內(nèi)外“合力”，減少資源消耗，實(shí)現(xiàn)“全球最優(yōu)”提高韌性。
基于此，我們提煉了建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈建設(shè)的關(guān)鍵原則：

03

布局中國(guó)：國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈需進(jìn)行區(qū)域?qū)蛹?jí)的“精耕細(xì)作”
面臨防疫“常態(tài)化”、海外供應(yīng)不穩(wěn)、供應(yīng)鏈成本攀升等問題，中國(guó)供應(yīng)鏈長(zhǎng)期穩(wěn)健、成本低廉的格局受到挑戰(zhàn)。高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中國(guó)供應(yīng)鏈需從單純的成本導(dǎo)向，轉(zhuǎn)型到成本韌性均衡。有必要進(jìn)行區(qū)域級(jí)的“精耕細(xì)作”，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)規(guī)劃、多元采購(gòu)、柔性制造及穩(wěn)健交付。

精準(zhǔn)規(guī)劃：規(guī)劃顆粒度精細(xì)化，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，支持實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資源精準(zhǔn)配置。全套規(guī)劃流程從全國(guó)層級(jí)精細(xì)到區(qū)域?qū)蛹?jí)，從而提高資源配置精準(zhǔn)性，避免“一味加冗余”，以便在應(yīng)對(duì)防疫隔離等突發(fā)事件時(shí)，各區(qū)域能“自成一體”。提升區(qū)域預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，確保區(qū)域預(yù)測(cè)結(jié)果更加精準(zhǔn)，可用于支持區(qū)域?qū)用嬉?guī)劃。
多元采購(gòu)：明確上游風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)備份及本地化采購(gòu)。
1）上游風(fēng)險(xiǎn)：清晰繪制上游縱深供應(yīng)鏈，全面掌握上游情況，能有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。例如，某領(lǐng)先飛機(jī)制造企業(yè)梳理Tier 2、Tier 3供應(yīng)商信息，分析其運(yùn)營(yíng)情況，并實(shí)時(shí)監(jiān)控潛在風(fēng)險(xiǎn)，加以解決。 
2）重點(diǎn)備份：明確原材料稀缺程度及影響，識(shí)別戰(zhàn)略重要性高且采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高（供應(yīng)商少）的“瓶頸品項(xiàng)”，進(jìn)行供應(yīng)商/物料適度備份。例如，某全球領(lǐng)先車企，疫情后改變“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，減少備份”（JIT）的原則，儲(chǔ)備芯片備份2—6個(gè)月，芯片危機(jī)后仍保持滿產(chǎn)，銷量反超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
3）本地化采購(gòu)：當(dāng)前海外供應(yīng)商主動(dòng)/被動(dòng)斷供風(fēng)險(xiǎn)高，布局中國(guó)企業(yè)可通過扶持本地供應(yīng)商、投資產(chǎn)業(yè)鏈上游等實(shí)現(xiàn)本地化采購(gòu)。例如，某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先新能源汽車企業(yè)，建設(shè)上游芯片產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈芯片穩(wěn)定，銷量增長(zhǎng)迅速。
柔性制造：多元化生產(chǎn)基地有利于降低風(fēng)險(xiǎn)，靈活產(chǎn)能分配成本最優(yōu)。
1）生產(chǎn)基地多元化，可規(guī)避單一區(qū)域集中布局導(dǎo)致的潛在風(fēng)險(xiǎn)：考慮市場(chǎng)、品類、原料等進(jìn)行分散布局，從集中大基地到分散小基地。例如，某新能源車企產(chǎn)能多元布局，工廠分散于8個(gè)省市，且產(chǎn)能分配合理，單一城市的疫情封控不會(huì)導(dǎo)致重大危機(jī)。
2）多生產(chǎn)基地進(jìn)行動(dòng)態(tài)產(chǎn)能分配，滿足客戶基礎(chǔ)上成本最優(yōu)：各生產(chǎn)基地的供需、原料、制造及物流等要素頻繁變化，導(dǎo)致單位生產(chǎn)成本波動(dòng)，基于成本變化實(shí)時(shí)調(diào)整開工率實(shí)現(xiàn)總成本最低。例如，某國(guó)際領(lǐng)先啤酒企業(yè)，系統(tǒng)每月基于生產(chǎn)成本、預(yù)測(cè)銷量、庫(kù)存量、斷貨影響等進(jìn)行分析模擬，建議最優(yōu)工廠開工率組合，動(dòng)態(tài)調(diào)整國(guó)內(nèi)26個(gè)工廠的開工率。
穩(wěn)健交付：倉(cāng)網(wǎng)布局合理，交付物流有備份。
1）倉(cāng)庫(kù)體系布局和配置合理，并加強(qiáng)核心倉(cāng)庫(kù)的功能：避免一倉(cāng)發(fā)全國(guó)，也避免到處是倉(cāng)，平衡倉(cāng)庫(kù)成本與風(fēng)險(xiǎn)；倉(cāng)庫(kù)分級(jí)管理，“一超多強(qiáng)”布局，一個(gè)國(guó)家級(jí)分撥中心（NDC）管多個(gè)區(qū)域分撥中心（RDC），側(cè)重加強(qiáng)NDC功能。例如，某領(lǐng)先啤酒企業(yè)原先僅武漢一個(gè)倉(cāng)，20年武漢疫情損失慘重，隨后全國(guó)建設(shè)4個(gè)倉(cāng)分散布局；某領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)倉(cāng)庫(kù)分級(jí)管理，全國(guó)設(shè)置1個(gè)NDC和4個(gè)RDC，重點(diǎn)加強(qiáng)NDC能力，NDC能同時(shí)做線下及線上貨。
2）交付物流“多只腳、有備份”，提升物流交付可靠性：引入多元化物流服務(wù)商，應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，平時(shí)靠經(jīng)濟(jì)物流降成本，疫情關(guān)鍵時(shí)刻靠品質(zhì)物流保交付。例如，某領(lǐng)先啤酒企業(yè)原本主要委托區(qū)域性小物流公司，降低成本；疫情后引入行業(yè)領(lǐng)先物流服務(wù)商，保障疫情期間通行。

04

企業(yè)建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈總結(jié)
綜上所述，當(dāng)前形勢(shì)推動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈從“全球化、低成本”轉(zhuǎn)向“區(qū)域化、強(qiáng)韌性”。面臨變局，企業(yè)需要做到：

1. 明確“高效韌性”的愿景，并在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)；

   
   

2. 國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈“區(qū)域?qū)蛹?jí)”精細(xì)規(guī)劃，提韌性但避免成本過高。

• 規(guī)劃從全球落實(shí)到區(qū)域，精準(zhǔn)配資源，避免無(wú)限冗余；

  
  

• 監(jiān)控采購(gòu)上游風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)備份和本地化采購(gòu)；

  
  

• 生產(chǎn)基地多元化分散風(fēng)險(xiǎn)，動(dòng)態(tài)產(chǎn)能分配成本最優(yōu)；

  
  

• 倉(cāng)庫(kù)及交付物流有“備份”，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健、可靠交付。

  
  

05

海外供應(yīng)鏈建設(shè)
企業(yè)在開拓海外供應(yīng)鏈時(shí)會(huì)進(jìn)入全新環(huán)境，面臨更大的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)。因此有必要先做好規(guī)劃，平衡韌性和資源，規(guī)劃到位再實(shí)施。

1.全球定位

“銷地產(chǎn)”策略（在目標(biāo)銷售市場(chǎng)部署生產(chǎn)）可利用市場(chǎng)平衡供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，提高韌性。選址布局同步考慮“供應(yīng)便利”和“區(qū)域市場(chǎng)”，供應(yīng)鏈向市場(chǎng)靠攏，利用市場(chǎng)平衡供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。例如，某國(guó)企投資非洲坦桑尼亞棉紡廠以規(guī)避美國(guó)加征關(guān)稅，只定位供應(yīng)中心，后續(xù)關(guān)稅變化導(dǎo)致成本優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，缺乏本地市場(chǎng)無(wú)法當(dāng)?shù)叵a(chǎn)能，最終進(jìn)退失據(jù)；某電子代工企業(yè)開拓印度市場(chǎng)，兼顧供應(yīng)鏈與本地市場(chǎng)，有巨量本地訂單支持，能對(duì)沖印度本地供應(yīng)鏈的罷工、違約等風(fēng)險(xiǎn)。
2.區(qū)域選址
建立完善的評(píng)估體系，并充分考量五到十年中長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，選定投資區(qū)域。投資前需謹(jǐn)慎考量風(fēng)險(xiǎn)，考慮各類情景，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做好預(yù)案再?zèng)Q策。 
拒絕盲目出海投資，先小規(guī)模投資“試驗(yàn)”，確認(rèn)后再推進(jìn)。例如，某電子科技企業(yè)先試驗(yàn)投資捷克、巴西及越南等國(guó)，驗(yàn)證對(duì)比后越南優(yōu)勢(shì)明顯，后續(xù)決定大規(guī)模投資越南。
3.規(guī)劃落地
計(jì)劃：立足本地市場(chǎng)做規(guī)劃。有必要建立獨(dú)立的本地化規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，深刻理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)運(yùn)行的背后邏輯，從而制定符合當(dāng)?shù)匦枨蟮囊?guī)劃方案。
采購(gòu)：保障差異化原料供應(yīng)。出海后供應(yīng)鏈前置，通用性原料可從國(guó)內(nèi)運(yùn)輸，而差異化原料的運(yùn)輸難以保質(zhì)保量，因此成為“瓶頸”，供應(yīng)需實(shí)現(xiàn)本地化。例如，某服裝代工企業(yè)的越南工廠，通用型化纖從中國(guó)進(jìn)口，而差異化面料則通過在越南建立獨(dú)立工廠提供，以規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。
制造：推動(dòng)實(shí)現(xiàn)制造本地化。制造本地化后，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)依賴大幅提升，國(guó)內(nèi)助力下降，必須用好當(dāng)?shù)刭Y源。
1）融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)：包括與政府建立良好的互動(dòng)關(guān)系影響政府政策，提升企業(yè)在本地的社會(huì)形象，任命在本地有影響力的人士擔(dān)任高管等；
2）用好本地藍(lán)領(lǐng)：藍(lán)領(lǐng)重點(diǎn)招聘吃苦耐勞的本地員工，并加強(qiáng)培訓(xùn)掌握核心技能；派遣理解公司需求和文化、能管好本地員工的骨干人才出海；
3）開發(fā)本地生態(tài)：與本地?cái)?shù)字化企業(yè)合作開發(fā)工具，開發(fā)及賦能本地設(shè)備維護(hù)商，以保障設(shè)備運(yùn)行，同時(shí)調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)資源，提升本地專業(yè)服務(wù)質(zhì)量。
交付：采用多種物流搭配，平衡交付質(zhì)量和成本。海外本地物流面臨難題，可結(jié)合產(chǎn)品重要性與時(shí)效要求選擇適合的物流服務(wù)企業(yè)，形成國(guó)際物流、本地領(lǐng)先物流和普通物流的組合，實(shí)現(xiàn)成本和時(shí)效均衡。
4.關(guān)鍵能力培養(yǎng)
建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈，還需提升供應(yīng)鏈數(shù)字化可視化、業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃（BCP）、全球規(guī)劃管理等關(guān)鍵能力。

• 數(shù)字化能力：數(shù)智賦能供應(yīng)鏈，全球開放互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的供應(yīng)鏈最優(yōu)運(yùn)營(yíng)。通過建立端到端的供應(yīng)鏈可視化系統(tǒng)，支持管理優(yōu)化提升供應(yīng)鏈效率。

  
  

• BCP管理：建立完善危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，有準(zhǔn)備、能調(diào)整、會(huì)總結(jié)。做到應(yīng)對(duì)危機(jī)有章法，能進(jìn)行最優(yōu)決策，充分調(diào)動(dòng)資源加強(qiáng)韌性，從而保障業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行。

  
  

• 組織人才：建立由全球?qū)用婕兄鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈規(guī)劃管理組織，并明確各流程相關(guān)人員的職責(zé)，確保供應(yīng)鏈在全球?qū)用婺軈f(xié)同，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)解。

  
  

06

企業(yè)建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈總結(jié)
綜上所述，當(dāng)前形勢(shì)推動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈從“全球化、低成本”轉(zhuǎn)向“區(qū)域化、強(qiáng)韌性”。面臨變局，企業(yè)需要做到：

1. 明確“高效韌性”的愿景，并在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)。

   
   

2. 國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈精細(xì)規(guī)劃，提韌性但避免成本過高。

   
   

3. 出海供應(yīng)鏈“謀定而后動(dòng)”，平衡韌性與資源投入，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。

   
   

4. 打牢基礎(chǔ)，包括數(shù)字化、應(yīng)急管理及組織人才等關(guān)鍵能力。

來(lái)源/波士頓咨詢（ID：BCG_Greater_China）

關(guān)于作者陳慶麟是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球合伙人，BCG物流運(yùn)輸和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人。
魏金程是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球合伙人，BCG物流運(yùn)輸和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)。
彭勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事經(jīng)理，BCG物流運(yùn)輸和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)核心成員。
段燁是波士頓咨詢公司（BCG）董事經(jīng)理，BCG物流運(yùn)輸和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)核心成員。

感謝BCG同事許謙、趙文祺、李全佳、陳立峰、郭東升、陳佳毅。