海底撈創(chuàng)始人張勇因受西斯科的啟發(fā)，創(chuàng)辦了蜀海；美團(tuán)王興看到西斯科的無限潛能，創(chuàng)辦了快驢；美菜網(wǎng)CEO劉傳軍，多次在公開場合表達(dá)要對標(biāo)西斯科模式；順豐收購麥當(dāng)勞冷鏈服務(wù)商夏暉中國的業(yè)務(wù)，直指目標(biāo)就是西斯科……

他們都在試圖講述一個(gè)中國版西斯科的故事，但到目前，西斯科卻仍是一個(gè)他們不可企及的夢想。

01

崛起之路

1969年，John F.Baugh在休斯頓創(chuàng)立西斯科，開啟了一條區(qū)域整合、持續(xù)并購、深挖市場之路。

John F. Baugh是美國食品供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅奶剿髡?。早?940年，他就開始做速凍食品配送生意；1946年，他和妻子Eula Mae創(chuàng)立了Zero Foods，為德克薩斯州休斯頓地區(qū)的旅館、醫(yī)院、學(xué)校、餐館等運(yùn)送冷凍食品。

在供應(yīng)鏈行業(yè)摸爬滾打了23年，當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景讓John發(fā)現(xiàn)了更大的商機(jī)：

一是1945年，二戰(zhàn)結(jié)束后，戰(zhàn)爭供應(yīng)鏈商用；二是1956年之后，美國大規(guī)模修建跨州高速公路，物流能力發(fā)展迅猛，小型商鋪開始沒落，大型商超和連鎖餐廳如雨后春筍般出現(xiàn)，沃爾瑪就是在那個(gè)時(shí)候崛起的。

時(shí)代和行業(yè)都在變革，John產(chǎn)生憂慮，交通便利之后，餐飲企業(yè)勢必會選擇自己開車進(jìn)貨采購，如此一來，Zero Foods的市場空間就會被擠占。但同時(shí)他也看到，美國的食品分銷體系包含著大量小型地方企業(yè)，卻沒有全國性的食品供應(yīng)商。他認(rèn)為，如果能成立一家全國性的大集團(tuán)，就能在所覆蓋的區(qū)域內(nèi)配送食品，然后憑借規(guī)模打敗其他地方的競爭者。

于是，John說服其他八個(gè)農(nóng)業(yè)大州的小型食品供應(yīng)商，于1969年成立了西斯科（Sysco）。

西斯科可謂創(chuàng)造了以商業(yè)模式驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)神話。成立第一年，總銷售額達(dá)到了1.15億美元；第二年，西斯科就在紐交所上市。

食品供應(yīng)鏈的建設(shè)，需要耗費(fèi)大量資金，且較長周期，和其他行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展相比，它更像是一場馬拉松。

九家公司的股權(quán)人將各自的股票換組成西斯科的普通股，西斯科也因此快速入駐資本市場，得到了更多來自二級市場的資金補(bǔ)給。

這場馬拉松，西斯科起跑就很漂亮。

02

并購之路

上市之后，西斯科隨即開啟了令人震驚的并購之路。

根據(jù)經(jīng)緯創(chuàng)投分析，它的并購策略主要分兩塊：

一是在地域上，通過并購進(jìn)行地域性橫向擴(kuò)張，在不同地區(qū)進(jìn)行收購，提高市場份額；

二是在產(chǎn)業(yè)上，通過并購搶占產(chǎn)業(yè)鏈上的附加值節(jié)點(diǎn)，不斷向上游延伸，增強(qiáng)對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力和業(yè)務(wù)附加值。

Sysco各銷售渠道占比

圖源：久誠產(chǎn)研整理

回看西斯科的發(fā)展史，可稱之為“外擴(kuò)－內(nèi)生－多元”并購三部曲。

1970年，西斯科并購了主打嬰兒食品和果汁的配送公司Arrow Food Distributor；1976年，收購了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和干燥產(chǎn)品、紙張分銷的Mid-Central Fishand Frozen FoodsInc，給西斯科增加了不少農(nóng)產(chǎn)品品類，尤其是不受周期影響的生鮮品類。

這些并購和收購，為西斯科基礎(chǔ)食品分銷打下了基礎(chǔ)，西斯科的全國分銷能力大大提高。

1981年，西斯科成為美國最大的食品供應(yīng)商。它開始為超市等客戶提供肉類和冷凍的主菜，打破了創(chuàng)立初期以標(biāo)品為主的產(chǎn)品種類。

Sysco各銷售品類占比

圖源：久誠產(chǎn)研整理

1984年，又購買了PYA Monarch旗下的三個(gè)公司；1988年，以7.5億美金收購了當(dāng)時(shí)全美第三大食品配送商CFS Continental。

到20世紀(jì)80年代末，西斯科完成了43次并購，通過兼并收購，打通了全美市場中的大部分區(qū)域。這個(gè)時(shí)候，西斯科已經(jīng)基本完成全國布局，也正是它的全國性布局，分散了市場風(fēng)險(xiǎn)，讓它免遭80年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

1989年，西斯科年銷售額達(dá)到了68.5億美金，是第二名的兩倍，占到了全美生鮮供應(yīng)市場8%。之后，又開始向上游產(chǎn)業(yè)延伸，到了1990年收購俄克拉荷馬州的Scrivner inc，開始為大型連鎖零售市場提供配送；1999年，收購上游肉類企業(yè)，如做熟制牛排的Newport Meat和做做定制化精細(xì)化分割的Buckhead Beef Company，開始啟動縱橫雙向擴(kuò)張。

進(jìn)入千禧年，西斯科正式進(jìn)軍國際市場。

• 2001年，西斯科并購Guest Supply，專攻酒店客戶；

• 2003年，收購北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods，專攻亞洲餐廳和亞洲食材；

• 2009年，收購愛爾蘭最大的食品分銷商Pallas foods；

• 2016年，31億美元收購英國同行巨頭Brakes Group，迅速進(jìn)入歐洲市場……

截止2018年末，西斯科已累計(jì)并購198家公司。

西斯科兼并收購的頻率是平均每年3.8起。但是，令人佩服的是，如此快速擴(kuò)張下，公司毛利率卻異常平穩(wěn)：1987-2017年間，西斯科的毛利率始終在18%-20%之間波動。一方面，未出現(xiàn)由于規(guī)模擴(kuò)大，從而成本增大，導(dǎo)致毛利率明顯下降；另一方面，也未因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大，出現(xiàn)明顯的規(guī)模報(bào)酬遞增、毛利率大幅上漲的情況。

業(yè)內(nèi)人士分析，主要是因?yàn)橛惺袌鲈蛟诶锩?，美國餐飲企業(yè)連鎖化率高，2019年美國的連鎖化率達(dá)59%，加上連鎖企業(yè)規(guī)模大，議價(jià)能力強(qiáng)，易形成買方市場，擠占上游供應(yīng)商利潤空間。

“從1992年到現(xiàn)在大概30年，每一次它的收入到達(dá)瓶頸時(shí)，并購都成為新的增長驅(qū)動力?！?/span>

03

制勝之路

業(yè)內(nèi)公認(rèn)的觀點(diǎn)是：to B的企業(yè)利潤微薄，獲利不易。

回顧西斯科的發(fā)展史，也是美國食品供應(yīng)鏈行業(yè)的發(fā)展史，西斯科依靠并購打下的江山，始終緊貼著美國食品供應(yīng)鏈的發(fā)展脈絡(luò)。

在行業(yè)整體增速最快的時(shí)期，西斯科加快了并購速度來擴(kuò)張；在增速放緩的時(shí)候則修煉內(nèi)功；在美國地位穩(wěn)定后，開始了全球化之路。

除了時(shí)代給予的契機(jī)，西斯科的成功，也有一套它自己的制勝寶典。

1. 自建物流和收購雙運(yùn)營，擁有完善的供應(yīng)鏈機(jī)制。

西斯科在物流布局方面采用兩種方式：自建物流和收購的重資產(chǎn)運(yùn)營。

前文提到，1981年，西斯科已成為美國最大的食品配送公司，1988年又收購了當(dāng)時(shí)全美第三的食品配送商CFS Continental，使得它在物流配送方面的實(shí)力十分雄厚。

為了滿足下游對食品安全和快速準(zhǔn)確履約的要求，西斯科采用折疊式擴(kuò)張戰(zhàn)略建立了物流體系，即在距離原物流中心較遠(yuǎn)的地方，建立新的獨(dú)立運(yùn)營中心，有效提升物流配送密度。

正是通過龐大的物流體系，西斯科得以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)——任意時(shí)刻配送和緊急配送，而且可以在多個(gè)配送方案中選擇最佳路線，優(yōu)化物流成本。這些分布在各個(gè)區(qū)域中心的物流配送設(shè)施，是西斯科接近客戶、服務(wù)客戶、并傳遞理念的直接入口。

2018年底，西斯科擁有332個(gè)物流中心，14000輛物流運(yùn)輸車，其中，78％的倉儲設(shè)施和88％的物流運(yùn)輸車，都為西斯科自有。2017年，配送中心數(shù)和物流車數(shù)量分別增加了25個(gè)和3200輛，主要受益于收購歐洲食材供應(yīng)商Brakes。

不可忽視的是，倉儲物流具備規(guī)模效應(yīng)，隨著業(yè)務(wù)量的增加，西斯科的倉儲物流效率不斷提升，配送成本也相應(yīng)降低。

2.全流程審查和監(jiān)控，對產(chǎn)品質(zhì)量重重把控。

在美國，如果一家食品公司能成為西斯科的供應(yīng)商，就等于得到了至高認(rèn)可，這是西斯科在產(chǎn)品質(zhì)量把控方面長時(shí)間積淀的聲譽(yù)使然。

要想成為西斯科的供應(yīng)商，須經(jīng)過一系列嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的審查流程。西斯科自建了一個(gè)質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)，由約196名全職企業(yè)員工和35名簽約檢驗(yàn)員組成，專門負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，包括食材的采集、倉儲、加工、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，確保食品的安全。

所有供應(yīng)商都必須通過西斯科 QA (Quality Assurance)管理的審核，以評估其食品安全、制作工藝、員工衛(wèi)生、質(zhì)量管理體系、召回是否充分和可追溯性等。

以Sysco /FreshPoint為例。Sysco /FreshPoint是西斯科全資擁有和經(jīng)營的北美最大的餐飲產(chǎn)品分銷商，可以提供從主食、水果和蔬菜到當(dāng)?shù)靥厣说雀鞣N服務(wù)。它的產(chǎn)品以質(zhì)量上乘而聞名，食材的種植、包裝、加工和運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)超過了“美國#1質(zhì)量等級標(biāo)準(zhǔn)”。

除此之外，西斯科還有一套嚴(yán)格且完善的管理體系，對供應(yīng)商的產(chǎn)品打包設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)管理跟蹤、員工培訓(xùn)等方面提供統(tǒng)一指導(dǎo)和安排，以優(yōu)化供應(yīng)商在產(chǎn)品和管理方面的水平，提高西斯科的供應(yīng)效率。

3. 精細(xì)的配套增值服務(wù)。

和市場其它供應(yīng)鏈企業(yè)相比，西斯科的價(jià)格適中，但是卻提供配套的增值服務(wù)。這一點(diǎn)，類似于現(xiàn)在興起的電商SaaS：通過給客戶提供完整的解決方案來尋求合作。

當(dāng)新的餐飲店準(zhǔn)備籌建餐廳時(shí)，西斯科會提供免費(fèi)的菜式設(shè)計(jì)服務(wù)以及可供選擇的收銀系統(tǒng)、菜單設(shè)計(jì)服務(wù)和臺位管理系統(tǒng)；每個(gè)分公司都會配備廚房和大廚做菜式設(shè)計(jì)服務(wù)，并且免費(fèi)教學(xué)；對于持續(xù)運(yùn)營狀態(tài)的餐廳，西斯科則會為餐廳提供定期的復(fù)盤服務(wù)。

在豐富的產(chǎn)品種類及相應(yīng)配套服務(wù)雙重驅(qū)動下，西斯科占據(jù)了18％的美國食品供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觥?/span>

4.高效的出貨率。

西斯科每天有超過10000輛貨車從倉庫出發(fā)，每年配送超過18億個(gè)訂單，每個(gè)倉庫每天最多為客戶配送5萬個(gè)訂單。這些訂單都依賴于公司強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，它可以短時(shí)間內(nèi)處理大量信息，將貨物、貨車、倉庫、配送點(diǎn)等精準(zhǔn)匹配，確保這些大貨車準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，并且一刻也不延誤。

以西斯科位于圣地亞哥的分公司為例，這里是一個(gè)占地4000平米的倉庫，存儲貨品12000個(gè)，覆蓋干貨、冷藏、冷凍三個(gè)溫區(qū)的產(chǎn)品，物流輻射100英里，服務(wù)于2000個(gè)活躍用戶。

為了提升倉儲出貨效率，公司所有供應(yīng)商的來貨，即便是生鮮，也均為紙箱包裝的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并一卡板一卡板地打包好，直接用叉車整批移動，無需人工搬運(yùn)。這些產(chǎn)品被送到倉庫，工作人員按照系統(tǒng)分配的精確位置堆放后，對貨物和位置編碼進(jìn)行掃碼，保證其一一對應(yīng)。

當(dāng)客戶有特殊訂購時(shí)，西斯科會反饋給收購的分割中心，按照客戶的要求作特殊處理。送貨時(shí)，客戶會將門店鑰匙交付西斯科，如果是在凌晨，司機(jī)送貨時(shí)會直接按客戶的時(shí)間和存放要求，將貨品送到門店里。所有訂單都是在24個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，且誤差在2個(gè)小時(shí)以內(nèi)。

此外，西斯科的IT系統(tǒng)會做銷售預(yù)測、庫存周轉(zhuǎn)預(yù)測，保證40萬SKU都不會被存放過久，即便周轉(zhuǎn)率很低的商品，也要實(shí)現(xiàn)庫存一周一循環(huán)。

面對如此海量的訂單，服務(wù)器故障、宕機(jī)總是不可避免。2015年，西斯科成為了全球首家使用智能系統(tǒng)來解決這一問題的公司——系統(tǒng)可以自動處理每月上萬的服務(wù)器故障，使得西斯科的事故率降低了89%；每個(gè)月的服務(wù)器宕機(jī)時(shí)間縮短了4萬小時(shí)；嚴(yán)重故障的修復(fù)時(shí)間，從19個(gè)小時(shí)變成了18分鐘。

以上，都是西斯科的核心競爭力。

值得一提的是，截止2021年7月，西斯科已有約58000名員工，業(yè)務(wù)遍布全球90個(gè)國家。西斯科選擇了本地化策略，各地的分倉都有“自我管理”，內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營、并不斷優(yōu)化運(yùn)營流程和效率，從而帶來效益最大化。在西斯科內(nèi)部，建立了一個(gè) BBP (Best Business Practices) 最佳商業(yè)實(shí)踐的知識庫，西斯科 的員工可以在這里分享和尋找解決某個(gè)問題的好的經(jīng)驗(yàn)。

如今，西斯科的客戶遍布全球90個(gè)國家，2021年，西斯科年銷售額達(dá)513億美元，為超過65萬個(gè)客戶地點(diǎn)提供了產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)，餐館、酒店、醫(yī)院、學(xué)校等地點(diǎn)，西斯科的身影無處不在。

反觀中國市場，今年以來預(yù)制菜大火，其實(shí)就是食品供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，預(yù)制菜的走火，只是一個(gè)信號，中國食品供應(yīng)鏈的大發(fā)展時(shí)代或許正在揭開帷幕，西斯科已經(jīng)樹立起了一個(gè)標(biāo)桿。

來源/商界（ID：shangjie-1994）

作者/常進(jìn)