干貨：傳統(tǒng)工廠物流智能化轉(zhuǎn)型升級的切入點

來源/上海天睿物流咨詢（ID：tianrui_logiwis）

對于現(xiàn)有工廠而言，需要進行系統(tǒng)性的診斷和評審，以明確其存在的問題、機會、約束等，選擇適合自己的切入點進行物流改造和優(yōu)化。以下內(nèi)容選擇制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的成功經(jīng)驗和案例進行闡述分享。

01

轉(zhuǎn)型升級的基本模式
物流是工廠轉(zhuǎn)型升級中的核心要素，其基本模式和內(nèi)容如圖8-6所示：

圖8-6現(xiàn)有工廠物流改造與優(yōu)化模型

（1）供應鏈、物流戰(zhàn)略及價值導向
需要確定企業(yè)的供應鏈、物流戰(zhàn)略及價值導向，以形成發(fā)展方向上的相對聚焦，達成企業(yè)上下的共識共行。對于工廠的經(jīng)營而言，交付、成本、品質(zhì)、服務、速度、效率等都需要兼顧，這些要素相互影響、制約和促進。所以，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)環(huán)境和企業(yè)自身特征，選擇對自身競爭力提升的關(guān)鍵要素作為重點，比如某企業(yè)面對的市場環(huán)境是產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴重，產(chǎn)品毛利不高，而且行業(yè)內(nèi)企業(yè)都深受高庫存之害，經(jīng)過分析，該企業(yè)把供應鏈、物流的響應速度和交付水平作為重要抓手，形成3-5年的供應鏈、物流發(fā)展戰(zhàn)略，其內(nèi)在的邏輯是：通過快速響應既能提高交付服務水平，提升客戶滿意度，又能不斷地降低全通路的庫存，從而確保成本和毛利處在行業(yè)較佳的水平，逐步形成行業(yè)領先的競爭能力。另外，對于工廠數(shù)字化、智能化發(fā)展方向也需要在戰(zhàn)略中明確定義，明確中長期愿景，以達成各部門的共識和共行。
（2）建立計劃一體化協(xié)同管理體系
建立計劃一體化協(xié)同管理體系，實現(xiàn)產(chǎn)銷計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、物流計劃、發(fā)運計劃之間的協(xié)同聯(lián)動。計劃能力的最終體現(xiàn)是能夠快速識別和應對市場波動，因此計劃體系要打破“擊鼓傳花”式的串聯(lián)機制，建立以供應鏈計劃為核心的互聯(lián)互通機制，當一個條件發(fā)生變化時，該體系能夠快速識別風險和差異，并指引其他計劃進行合理的判斷和調(diào)整。
（3）規(guī)劃與改善切入點
尋找合適的規(guī)劃與改善切入點，以此為抓手進行物流端到端的改造與優(yōu)化。無論是以入廠物流、廠內(nèi)物流還是成品物流為主要切入點，物流改造過程中都應時刻把握其價值鏈的屬性，物流鏈上每一個點都是承上啟下、牽一發(fā)而動全身的，因此必然需要具備全局性、系統(tǒng)性的思維。在這個階段，還需要持續(xù)關(guān)注組織、流程、包裝、信息化與可視化、設施、團隊與人才、應急物流等方面的提升和進步。
（4）尋求突破
在第一、二、三步取得一定成效的基礎上，尋求自動化、數(shù)字化、智能化的突破，其重點在于智能單元化設計、自動化物流設施應用、人工智能設施應用、人機物數(shù)字化、物流場景數(shù)字化、物流計劃智能化、物流信息平臺建設等方面的逐步應用升級。

02

轉(zhuǎn)型升級的基本原則
現(xiàn)有企業(yè)進行物流轉(zhuǎn)型升級的過程中，需要注意以下原則：
（1）差異化原則
針對不同的產(chǎn)品、物料、產(chǎn)線、供應商、客戶等制定差異化的物流策略，制定與其特征相匹配的解決方案。比如：對近距離供應商、體積較大、供應和品質(zhì)較為穩(wěn)定的物料嚴格控制庫存，采取準時到貨策略，而對于遠距離供應商、體積較小、供應相對緊缺的物料可以適當多備庫存，采取批量到貨策略；對于通用性強、銷售穩(wěn)定的產(chǎn)品采取MTS（按庫存生產(chǎn)）模式，而對于個性化、需求波動較大的產(chǎn)品則采用MTO（按訂單生產(chǎn)）模式，因此而與其相應的客戶進行需求引導和協(xié)同的邏輯和機制也需要差異化的設置。
（2）標準化原則
通過產(chǎn)品、包裝、流程、器具、數(shù)據(jù)、業(yè)務的標準化，盡量降低物流的復雜度。比如：當物料包裝沒有標準化時，其物料標簽的位置、數(shù)據(jù)采集點的設置、物流設施的規(guī)格、庫位規(guī)劃等都不能統(tǒng)一，整個物流系統(tǒng)就會異常復雜，要實現(xiàn)自動化、智能化的難度也就會非常大。
（3）作業(yè)簡化原則
在梳理物流作業(yè)流程的過程中，采用ECRS法則盡可能簡化作業(yè)和流程，ECRS即取消、合并、重排、簡化。比如：通過包裝標準化減少不必要的物料分裝；通過越庫作業(yè)減少不必要的出入庫；通過自動盤點代替人工盤點；通過物料單元化減少點數(shù)、交接的難度或者取消交接；通過建立連續(xù)流減少物流斷點和庫存等。
（4）協(xié)同互聯(lián)原則
實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務部門間、企業(yè)和供應商之間、企業(yè)和客戶之間的計劃、數(shù)據(jù)、運營等方面的協(xié)同。具體而言，就是在物流規(guī)劃過程中要通過流程定義其溝通方式、溝通規(guī)則以及協(xié)同機制，并通過信息系統(tǒng)的對接實現(xiàn)“在線”協(xié)同。比如：在生產(chǎn)計劃流程中，要考慮與客戶需求（訂單）、供應商生產(chǎn)和前工序生產(chǎn)等要素之間的聯(lián)動；要考慮計劃、訂單、庫存、需求等關(guān)鍵信息在企業(yè)各部門以及企業(yè)和客戶、供應商之間的共享和有效解讀。
（5）過程管控原則
物流是由多個節(jié)點構(gòu)成的一個動態(tài)過程，物流管理強調(diào)對物流過程中的計劃、標準、執(zhí)行、差異等進行動態(tài)管理，因此，需要強調(diào)物流過程的全程可視和風險預警。比如：不但要能夠?qū)崟r呈現(xiàn)各節(jié)點上的庫存數(shù)據(jù)，還要能夠結(jié)合庫存標準，動態(tài)監(jiān)控庫存的合理性；不但要能夠?qū)崟r體現(xiàn)送貨車輛的路徑和位置，還要能夠結(jié)合物流計劃預判缺料風險；對于人員效率、設備利用率、設備故障率、物流計劃達成率、物料齊套率等物流過程指標能夠?qū)崿F(xiàn)實時的分析和呈現(xiàn)。

03

制定物流戰(zhàn)略
企業(yè)需要制定詳細的戰(zhàn)略落地規(guī)劃，基于物流戰(zhàn)略才能開展后續(xù)的系統(tǒng)構(gòu)建過程。具體戰(zhàn)略制定參見3.4.2概念設計之物流戰(zhàn)略。此處僅展示某制造企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和表現(xiàn)形式。
該制造企業(yè)是行業(yè)龍頭企業(yè)，其總體經(jīng)營能力、供應鏈運作能力、生產(chǎn)運營能力在行業(yè)內(nèi)都是標桿。物流的改造和提升是該企業(yè)始終堅持的舉措之一，經(jīng)過長達十數(shù)年的持續(xù)優(yōu)化，該企業(yè)制造工廠內(nèi)部物流基礎、物流布局、流線化、配送、自動化、準時化、物流信息化等都具有較高的水平。在此背景下，該企業(yè)需要尋求供應鏈、物流的更高的突破，制定了新的物流“五年計劃”，如圖8-7所示。

圖8-7某企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，該工廠進行了全面的物流評審和診斷，結(jié)合對客戶需求的調(diào)研和分析，認為其物流的瓶頸主要體現(xiàn)在入廠物流環(huán)節(jié)。工廠和供應商之間在物流標準化、物流計劃協(xié)同、物流資源利用、物流應急機制、物流信息化打通、物流過程監(jiān)控等方面還存在較大的差距，“管理沒有出廠門”，導致入廠物流對生產(chǎn)安定化的支持度偏低。因此，制定了以入廠物流為切入點，建立新的物流運作與管理體系，打造策略協(xié)同、互聯(lián)互通、快速響應的物流體系的新物流發(fā)展戰(zhàn)略。與現(xiàn)有工廠物流現(xiàn)狀相比至少要有三個方面的突破：
1.走出廠門，與供應商進行更深、更廣的協(xié)同，包括對供應商生產(chǎn)、物流等方面能力的輔導；
2.以高效交付為導向，其價值主線是通過供應端能力的提升以更好地響應客戶需求；
3.將互聯(lián)互通寫入了戰(zhàn)略，并落實到建設互聯(lián)互通的流程和信息網(wǎng)絡的行動上。
其次，該工廠定義了“兩條脈絡、三種模式、四個特征”的發(fā)展策略。兩條脈絡是指要緊扼信息流和實物流兩條邏輯鏈條，既要實現(xiàn)各自拉通，又要實現(xiàn)信息流和實物流同步，由此引領該工廠的物流規(guī)劃、流程優(yōu)化和系統(tǒng)升級；三種模式是采用供方直送、循環(huán)取貨和中心集貨相結(jié)合的入廠物流模式，重點關(guān)注入廠物流環(huán)節(jié)的流量、車輛、人員、倉庫、設施等資源的不斷整合；四個特征是指在改造過程中需要時刻把握的基本原則，對于不同供應商、不同物料采取差異化的策略，致力于通過物流計劃實現(xiàn)與各部門、供應商之間的協(xié)同聯(lián)動，強調(diào)對物流過程的全程監(jiān)控和可視，強調(diào)實時化的管理和快速響應，并在規(guī)劃改造過程中始終定位于未來的數(shù)字化、智能化迭代路線，明確“一次規(guī)劃，分步實施”的實施路徑。
第三，該工廠定義五大能力支撐，可以理解為戰(zhàn)略舉措，要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須要去長期堅持、聚焦投入的地方。主旨鮮明的提出以五大能力建設為抓手：物流計劃、標準化、規(guī)?；?、應急機制和系統(tǒng)建設，這是整個物流改造過程中必須建立的能力，通過這些能力才能支撐戰(zhàn)略和策略的實現(xiàn)。
第四，在戰(zhàn)略中明確物流規(guī)劃和運營的重點導向：
1.通過生產(chǎn)均衡化和供應集約化實現(xiàn)物流的均衡化，最終實現(xiàn)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和經(jīng)濟性。在沒有系統(tǒng)規(guī)劃之前，生產(chǎn)計劃和采購計劃沒有考慮物流的需求，往往存在各時段、各供應商、各線路、各車間、各線體的物流波動大，波動是造成忙閑不均、效率損失的主要原因，因為物流能力要確保滿足需求，就需要更多的資源匹配和能力配置以應對最大需求，但因此導致各項資源的利用率只有50%左右。因此，在規(guī)劃的過程中就需要考慮系統(tǒng)的均衡性，比如產(chǎn)品和產(chǎn)線、車間的匹配關(guān)系應相對固定，供應商和供應物料的種類、數(shù)量應相對固定，物流線路和車間應具有一定的匹配關(guān)系等。當然，一切都是在基于需求拉動的前提下，綜合分析所做出的相對較優(yōu)的邏輯規(guī)劃，而因為實際需求變動導致的波動，需要通過暢通的信息機制、靈活的計劃變更、快速的響應機制等來進行補充。
2.通過系統(tǒng)的物流規(guī)劃提升物流資源的利用率。在未規(guī)劃之前，供應商投入的為工廠服務的司機、跟車人員、駐廠人員等數(shù)量龐大，這些人員散落在各個環(huán)節(jié)，基本無法進行有效的管控，因此造成巨大的安全隱患和浪費，同時這些人員的利用率極低，比如某供應商在工廠駐扎了5名服務人員，當該供應商有到貨時，這些人員就有工作，但沒有到貨時，這些人員就會閑置；比如跟車人員，每天跟著車輛在供應商和企業(yè)之間來回奔波、卸貨時候的等待，實際上這些時間均沒有產(chǎn)生任何價值。不僅僅是供應商的人員，包括廠內(nèi)的人員、卸貨場地、倉庫、器具、裝卸貨設施，廠外的送貨車輛等，因為缺少整合規(guī)劃，其利用率都得不到保障，導致工廠的綜合運營成本很高。無論這些成本由供應商承擔還是企業(yè)自己承擔，都會體現(xiàn)在原材料的采購價格和產(chǎn)品的成本上。而通過建立第三方的物流組織（可以是真正的第三方物流公司，也可以是其他形式的公司，比如和供應商合作成立物流公司），對眾多供應商和工廠的物流業(yè)務進行統(tǒng)一規(guī)劃、運作和管理，可以獲得極大的整合收益。

04

夯實物流基礎
現(xiàn)有工廠的物流智能化是相對長期的目標，是持續(xù)改善的導向。對于大多數(shù)的現(xiàn)有制造工廠而言，當務之急是要以物流為主線，實現(xiàn)供應鏈上下游的協(xié)同運作，實現(xiàn)入廠物流、廠內(nèi)物流和成品物流的協(xié)同，以提升工廠的運營效率。在這里，工廠的物流改造需要探討的不是數(shù)字化、智能化的課題，而是理順物流管理邏輯、夯實物流基礎的過程，這是現(xiàn)有工廠通往智能化道路上的“必補之課”。
當工廠處在頻繁缺貨的漩渦當中時，需要解決的是建立物流計劃與生產(chǎn)計劃的有效聯(lián)動，推動精細化的入廠物流管理，確保生產(chǎn)的安定化；當工廠產(chǎn)能無法滿足市場需求時，需要的是通過提高物流的響應能力和速度，建立準時化的物料供應機制，節(jié)約更多的面積用于擴大生產(chǎn)；當工廠庫存堆積如山時，需要的是建立合理有效的庫存策略，以引導庫存控制在合理的水平；當工廠成品庫存居高不下而又頻繁斷貨時，需要的是理順客戶需求和訂單管理，建立與生產(chǎn)、物流的協(xié)同機制，以實現(xiàn)有效的訂單優(yōu)先級管理；當工廠自制件庫存高企、占用大量生產(chǎn)面積時，需要的是拉通內(nèi)部價值流，實現(xiàn)物理上或者計劃上的聯(lián)通，減少內(nèi)部物流斷點。
另一方面，現(xiàn)有工廠面臨的很多基礎性的問題，和數(shù)字化和智能化也沒有必然的關(guān)系。當工廠總是出現(xiàn)賬實不一致而導致管理混亂時，需要的是不斷完善物料清單，提升實物流和信息流的一致性和同步性；當工廠物料包裝五花八門、數(shù)量不準，導致物料接收、內(nèi)部交接、點數(shù)、頻繁切換包裝、產(chǎn)線現(xiàn)場混亂等各種問題和浪費時，需要的是建立標準化、單元化、通用化的物料包裝標準；當工廠面臨各環(huán)節(jié)的物流現(xiàn)場混亂、效率低下且無法有效監(jiān)控的管理時，需要的是建立各環(huán)節(jié)的物流運作標準和流程，使得物流運作“有法可依、違法可現(xiàn)”。

05

消除物流斷點
物流規(guī)劃的重點在于創(chuàng)建連續(xù)流，創(chuàng)造快速流動的基礎條件。如圖8-8所示，以物流為主線，從端到端的角度看待價值流，其本質(zhì)是用合理的、較低的成本提供較高的交付服務水平，在這樣一個復雜系統(tǒng)中，整體均衡比局部高效更重要，全局協(xié)同比節(jié)點執(zhí)行更重要。以物流為主線的價值流優(yōu)化，應以計劃協(xié)同為驅(qū)動，實現(xiàn)時間和庫存的合理規(guī)劃，其目的在于準確地響應需求、縮短交付時間和降低庫存。因此，需要對物流過程進行整體的規(guī)劃，以實現(xiàn)端到端“事實上的平衡”。

圖8-8 以物流為主線的價值流圖

之所以說事實上的平衡，是因為企業(yè)不能“糾結(jié)”于理想的平衡或者理論上的平衡。物流端到端的過程就像是一條連續(xù)流生產(chǎn)線，對于一條真正的生產(chǎn)線，IE工程師會用秒表詳細記錄動作時間，精確的定義動作以縮短加工周期，并通過工位平衡的方法進行理想的生產(chǎn)線平衡率設定，這樣理論上每條線的實際產(chǎn)出能達到理論產(chǎn)出的90%甚至更高。但是實際運行的情況卻并沒有這么理想，因為實際運行過程中總會有各種干擾情況出現(xiàn)，各個工位會有不同程度的動作變異，工人技術(shù)熟練度和速度也有差異，導致工程師為平衡生產(chǎn)而做出的許多努力可能都是勞而無功。實際上，如果變異和干擾不能被消除，越是平衡的產(chǎn)線，其產(chǎn)出績效可能會越差。
對于一條平衡率接近理想平衡的產(chǎn)線而言，如果每個工位的有效產(chǎn)出是90%，那么整條產(chǎn)線的產(chǎn)出將是90%的N次方（N是產(chǎn)線的工位數(shù)），因此，比分秒必爭的工位平衡更為重要的，是在適當?shù)墓の黄胶獾幕A上，預留好工時的緩沖（比如對于某些經(jīng)常有干擾的工位保留20%左右的保護性產(chǎn)能）、設置好庫存作為緩沖、管理好（削減）干擾和變異，以實現(xiàn)生產(chǎn)線整體產(chǎn)出最大化（而不是每個崗位產(chǎn)出最大化）。對于物流這條“生產(chǎn)線”而言，要實現(xiàn)整條“生產(chǎn)線”有效產(chǎn)出最大化，就要通過計劃協(xié)同、線路規(guī)劃、緩沖部署等措施，以實現(xiàn)整體效率的優(yōu)化：
（1）計劃的協(xié)同
首先，通過供應鏈計劃有效平衡供需；其次，通過計劃的總體規(guī)劃，形成整個物流鏈上時間和庫存等緩沖的合理設置；第三，建立物流計劃和生產(chǎn)計劃的聯(lián)動響應。計劃是供應鏈和物流的引擎，有效的計劃管理是實現(xiàn)價值鏈優(yōu)化的基本前提。
（2）物流模式和路線的規(guī)劃
對于入廠物流環(huán)節(jié)，是指到貨模式和入廠物流線路的規(guī)劃；對于廠內(nèi)物流環(huán)節(jié)，是指內(nèi)部物流動線、生產(chǎn)的連續(xù)流規(guī)劃，盡量減少生產(chǎn)和物流的斷點；對于成品物流環(huán)節(jié)，是指物流網(wǎng)絡和物流線路的規(guī)劃。
（3）緩沖的部署
為了應對物流過程中的各種異常，需要在必要的地方設置庫存和時間的緩沖。比如工廠的注塑車間因為設備數(shù)量、換型時間、經(jīng)濟批量、產(chǎn)出節(jié)拍等原因無法與總裝線之間實現(xiàn)物理上的直接連接（連續(xù)流），所以需要在注塑車間和總裝車間之間設置必要的庫存作為緩沖，而這個庫存量的大小又取決于必要的緩沖時間，如果合理的緩沖時間是1天，則這個緩沖區(qū)內(nèi)的庫存就需要滿足未來一天的生產(chǎn)計劃需求。對于整個物流鏈而言，庫存是有效銜接上下節(jié)點的橋梁，不是所有的節(jié)點都應該有庫存，也不是所有的節(jié)點上都可以沒有庫存，在A節(jié)點上有庫存B節(jié)點上或許就可以沒有庫存，究竟如何部署，需要通過系統(tǒng)規(guī)劃進行統(tǒng)一的部署，并設定必要節(jié)點上的庫存標準。

06

發(fā)展專業(yè)化能力
建立物流管理組織，發(fā)展專業(yè)化能力。物流是端到端的思維，生產(chǎn)是“精確打擊”的思維，因此，生產(chǎn)人員一般是管理不好物流的，在工廠中應該具備單獨的物流管理組織，定義專業(yè)化的物流管理崗位，尤其應該重視物流規(guī)劃、物流流程、庫存管理、物流標準化以及物流自動化、數(shù)字化、智能化方面的人才培養(yǎng)和崗位建設。關(guān)于物流管理組織建設請參照第六章內(nèi)容（6.2 智能工廠物流管理組織）。

07

物流技術(shù)和設施應用
物流自動化、數(shù)字化、智能化方案和技術(shù)具有更廣的普適性和成熟度。生產(chǎn)系統(tǒng)的自動化、智能化改善，需要結(jié)合產(chǎn)品的具體制造工藝進行非標設計，特別是面對用戶的個性化產(chǎn)品，幾乎每類產(chǎn)品甚至每個具體的產(chǎn)品工藝都不一樣，各行業(yè)、各企業(yè)的生產(chǎn)設備都可能不一樣，無法大范圍的通用和推廣，所以投入自動化的難度較大，需要量身定制非標自動化、價格昂貴的智能設備。但物流系統(tǒng)雖然場景復雜，要滿足比如大件和小件、整進整出和整進散出、分揀出庫和直配崗位、各種尺寸規(guī)格的物料及產(chǎn)品單元等，經(jīng)過物料包裝的標準化設計，以及物流運作流程的標準化設計之后，不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同產(chǎn)品物流系統(tǒng)中的關(guān)鍵裝備、核心部件、控制系統(tǒng)和物流相關(guān)信息系統(tǒng)將具備很強的通用性，即便是非標系統(tǒng)的設計，也僅僅是外觀尺寸的差異，其核心動作依然是“輸送、轉(zhuǎn)向、進出、揀選、抓取、堆碼、定位、讀取”等，也正因為如此，相關(guān)技術(shù)和設施在不斷的應用過程中日趨成熟，這為工廠的物流智能化實現(xiàn)創(chuàng)造了極好的條件。
另一方面，現(xiàn)有工廠推進物流智能化改造，未必要一次性全部投入，可以按照“一次規(guī)劃，分步實施”的步驟。橫向上，可以先試點后復制，最大程度地降低投資風險。比如可以先試點一個產(chǎn)品線，成功運作并總結(jié)經(jīng)驗后，再復制推廣到其他產(chǎn)品線或其他車間；自動化立體庫、輸送線、RGV、AGV系統(tǒng)等也都是基于模組的結(jié)構(gòu)，具有較強的可擴展性和迭代性，可以分批投入，也可以實現(xiàn)不同階段技術(shù)的兼容。從縱向上，可以從一個環(huán)節(jié)、幾個環(huán)節(jié)依次或同步展開，比如可以先實施布局規(guī)劃，再實施自動化改造；先做好工廠內(nèi)部的改造，再推廣到供應商的改造；先改善內(nèi)部物流，再改善入廠物流和成品物流。只要物流系統(tǒng)規(guī)劃的邏輯正確，可以充分結(jié)合企業(yè)自身實際情況和試點情況進行節(jié)奏上的調(diào)整，把風險控制在較低的水平。
在現(xiàn)有工廠的物流智能化規(guī)劃和改造的過程中，應時刻把握“規(guī)劃是為了更好的運營”的價值導向，應用第三章中物流自動化導入分析模型等相關(guān)工具，選擇必要的節(jié)點進行改造試點和推廣，沒有必要非得一步到位。
物流自動化、數(shù)字化、智能化建設，是工廠實現(xiàn)價值飛躍的關(guān)鍵。當工廠具有清楚的物流邏輯，也具備了較好的物流管理基礎時，工廠就可以逐步推動物流自動化和數(shù)字化的建設。物流設施一般具有較好的通用性和柔性，運輸、搬運、裝卸、存儲、揀選、配送、工位對接等都具有比較成熟的技術(shù)應用。在具體實施物流自動化的過程中，需要注意以下幾點：
（1）通過物流自動化分析模型選擇合適的改造點，對于現(xiàn)有工廠而言，并非所有的節(jié)點都適合進行自動化改造，或者說某些節(jié)點上并不具備投資的價值；
（2）通過分析選擇合適的物流技術(shù)和設施，需要結(jié)合物料特征、流量、環(huán)境等具體分析，比如可能采用機械化、半自動化、自動化、智能化等不同層級的物流自動化設施，在連續(xù)輸送或者離散輸送、獨立存儲或者密集存儲、托盤存儲或者料箱存儲、自動揀選或者半自動輔助揀選等模式和技術(shù)中做出科學的選擇；
（3）盡可能選擇縱向上的自動化連接，選擇局部區(qū)域，比如某一個工廠、某一個車間或某一條產(chǎn)線，對物料卸貨-物料接收-物料檢驗-物料入庫-物料存儲-物料揀選-物料配送-物料上線-空容器回收整個過程進行系統(tǒng)的自動化規(guī)劃與試點。當然，在試點之前依然強調(diào)整體的規(guī)劃，以確保在試點的基礎上可以進行擴展和迭代；
（4）摒棄過去自動化就是“機器換人”的傳統(tǒng)觀念，物流自動化的核心價值在于端到端的貫通以實現(xiàn)快速的流動，減少物料流轉(zhuǎn)過程中的存儲、等待和斷點，縮短流轉(zhuǎn)時間，降低整個過程中的實物庫存。

08

物流數(shù)字化
物流數(shù)字化是物流智能化改造的必然過程，物流智能化需要建立在物流數(shù)字化基礎之上。物流數(shù)字化的基本表現(xiàn)是物流過程全部“在線”、無紙化、數(shù)據(jù)采集與傳遞自動化、數(shù)據(jù)自動分析、風險與異常自動預警、可視化等。實質(zhì)上，物流數(shù)字化是將工廠物流管理邏輯、經(jīng)驗和知識固化到信息系統(tǒng)中的過程。物流數(shù)字化的前提是“要素上線”，要通過RFID或條碼的應用，實現(xiàn)物料及相關(guān)設備、人員的數(shù)字化，比如可感應的物料標簽、設備標簽、單據(jù)標簽及人員標簽等，實現(xiàn)人、機、料全部具備動態(tài)數(shù)據(jù)自動采集和雙向溝通的條件。物流數(shù)字化基礎包括物料、庫位、路徑、設施、人員等方面的數(shù)字化：
（1）物料數(shù)字化：物料的數(shù)字化一般通過包裝容器的數(shù)字化來實現(xiàn)。每一個物料在各個環(huán)節(jié)都需要指定唯一的容器和盛裝數(shù)量，通過在物料容器上粘貼條碼或者嵌入RFID的方式，實現(xiàn)物料信息的寫入和采集。在選擇和設計物料包裝容器時，需要結(jié)合讀碼技術(shù)和采集方式，明確定義物料標簽的位置并進行標準化設定，確保在物料流通過程中能高效地讀取數(shù)據(jù)。
（2）庫位數(shù)字化：這里的庫位是指廣義的庫位，即物料流動過程中的存放點和停頓點，比如卸貨場停車位、卸貨緩存位、待檢區(qū)、倉庫區(qū)和存儲庫位、分裝區(qū)、揀配區(qū)、線邊存放位等，這些物理位置需要能夠在信息系統(tǒng)中進行定義，利用空間定位技術(shù)在信息系統(tǒng)中虛擬標識，比如UWB（超寬帶）技術(shù)。并且對各個區(qū)域、各個庫位進行定位標識，便于物流運營過程中進行識別和定位。建立起各個區(qū)域之間的物理聯(lián)系和虛擬聯(lián)系，就形成了物流路徑的數(shù)字化。
（3）設施和人員數(shù)字化：智能化物流系統(tǒng)實際上是人、機、物的互聯(lián)和互動，需要實現(xiàn)相互之間的雙向溝通，因此，設施和人員也必然需要“在線”才能形成管理的連續(xù)性，盡量減少線下的工作流程。比如叉車、牽引車等機械化設備需要有標識其身份的RFID卡，便于對設備的調(diào)度和管理，設備上應該配置可顯示終端，顯示其具體的任務和指令，設備上還應該配置讀取設備，以實現(xiàn)和物料、庫存之間的信息互動，由此實現(xiàn)人-機-物-位置之間的數(shù)字化協(xié)同；人員也需要有固定的ID卡和身份定義，并通過手持終端或者移動終端接收和發(fā)出指令；由于設施和人員都配置有可感應標簽，因此可以對其路線、時間等進行分析并進行更為精準的安排和調(diào)度。
（4）數(shù)字化基礎：除了要有較好的數(shù)據(jù)化基礎之外，物流數(shù)字化要從數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)應用和數(shù)據(jù)智能三個方面逐步實現(xiàn)：數(shù)據(jù)采集是要建立物流全過程的數(shù)據(jù)采集能力，通過掃描設備、感應設備、拍照識別設備等實現(xiàn)動態(tài)數(shù)據(jù)自動采集；數(shù)據(jù)應用是要建立數(shù)據(jù)管理的結(jié)構(gòu)與邏輯，結(jié)合物流管控的重點建立數(shù)據(jù)模型，將經(jīng)驗和知識通過模型固化到系統(tǒng)和應用中，實現(xiàn)自動分析、預警和決策支持；數(shù)據(jù)智能需要搭建物流控制塔，建立物流管理平臺，在物流大數(shù)據(jù)的基礎上，實現(xiàn)物流計劃、調(diào)度、調(diào)整、協(xié)同、差異管理等方面的自主性，逐步向智能化邁進。

來源/上海天睿物流咨詢（ID：tianrui_logiwis）