深度：企業(yè)如何應對“震蕩”中的供應鏈？
以下文章來源于源碼資本 ，作者創(chuàng)造持久真實價值
來源/源碼資本（ID：sourcecodecapital）
分享人/徐波
01
供應鏈是實踐中的管理科學。對企業(yè)經營而言，供應鏈的核心是“計劃”。“計劃”是預測的傳遞和預測的反饋。如果說一家企業(yè)供應鏈沒有做好，那么本質上是計劃沒做好，從而導致了誤差被層層傳遞。
我本人是制造業(yè)出身，做過互聯(lián)網信息服務，做過第三方物流，近幾年我一直在考慮從供應鏈的角度去看企業(yè)到底碰到了什么問題，這些問題怎樣形成問題體系，如何能夠從供應鏈的角度建立系統(tǒng)解決方案。
可以感知到，未來供應鏈會變得越來越復雜，企業(yè)家們可以建立供應鏈矩陣和模型的思維方式，用這套思維方式去看供應鏈，以及看企業(yè)的定位，就能夠逐步建立企業(yè)核心競爭力，提升擴展能力。
“震蕩”中的供應鏈
當我們說“震蕩”中的供應鏈，要談兩個層面的震蕩，企業(yè)層面和社會層面。過去企業(yè)的供應鏈與Sales和Marketing一樣，是一個常量；但現(xiàn)在已經慢慢從常量變成了變量，從而難以預測接下來往哪個方向去震蕩。 在企業(yè)層面，變化是由于當前復雜的國際局勢、全球疫情、產能優(yōu)化需求、競爭風險以及信用背書等綜合因素引發(fā)的。從財務角度，采購、交易、內部、質量等等顯性成本全方位上升；而售后等隱性成本，也叫“冰山下的成本”也全方位上升。從運營角度，企業(yè)運營的連續(xù)性和穩(wěn)定性出現(xiàn)巨大問題。從合規(guī)角度，國家之間、企業(yè)之間的交付出現(xiàn)波動。這些運營狀況都對供應鏈提出了挑戰(zhàn)，當預期和計劃越來越難的時候，需要大家找到底層邏輯和解法，去做預期和相應的計劃。 在社會層面，供應鏈從連續(xù)到“斷續(xù)”。疫情這幾年，大家發(fā)現(xiàn)供應鏈已經變成斷斷續(xù)續(xù)的，沒有斷裂，但有“斷續(xù)”。2020年5月開始，美國的港口出了問題，到去年7-10月發(fā)展到頂點。中國上游的供應鏈沒有斷，但貨物通過海運、空運曲曲折折運到了美國港口就斷了。今年疫情帶來的“斷續(xù)”在供應鏈的上游，主要體現(xiàn)在“商流”的上游，即制造端和物流的上游出貨出了問題?？梢钥吹浇酉聛恚罅康男袠I(yè)和企業(yè)都將會進行供應鏈調整。種種變量疊加，供應鏈已從穩(wěn)定期進入了動蕩期。 每個企業(yè)遇到具體問題都不一樣，但我認為，如何從底層去思考供應鏈，掌握供應鏈的邏輯，把握解題思路，就能夠為創(chuàng)業(yè)者帶來解題的角度找到合適的解決辦法。未來隨著供應鏈越來越復雜，我們需要讓企業(yè)通過深度綁定、整合形成供應鏈能力，讓供應鏈幫助企業(yè)成功而不是成為“后腿”。
02
通過供應鏈，找到企業(yè)定位和競爭力
供應鏈的發(fā)展是一個大趨勢。2017年供應鏈被計入GDP科目，并成為我國從高速粗放型發(fā)展向高質量集約型發(fā)展轉變的重要引導力量。同時，商業(yè)模式、消費模式、制造模式也正隨著社會發(fā)展發(fā)生變化，物聯(lián)網、互聯(lián)網、人工智能、大數(shù)據(jù)、5G、碳中和等，都成為推動供應鏈創(chuàng)新、變革和發(fā)展的要素。 從宏觀層面，要分析這些變化帶來的影響，我們需要找到支持企業(yè)發(fā)展的力量，這個力量從供應鏈的角度是“3游”X“4流”，即供應鏈的3X4模型。傳統(tǒng)供應鏈應該包括采購、生產、交付三個層面，如果放到廣義層面去看，應該是物流、商流、資金流、信息流這四個流的組合，它們從不同的角度去服務企業(yè)；以及企業(yè)在行業(yè)里面所處的不同位置，即上游、中游、下游。 如果大家在腦子中建立了這個3X4模型，將自己的企業(yè)帶入其中，也許就能找到當下的定位。這是分析供應鏈邏輯的起點，同時也可以引申到怎樣去看待企業(yè)的核心能力和企業(yè)的發(fā)展邏輯，也是對企業(yè)資源的二次開發(fā)。
從微觀層面，純粹的供應鏈就是企業(yè)的采購、生產和交付流程。為這個流程服務應該有計劃性，也就有了SIOP（Sales, Inventory & Operations Planning）。市場上有很多供應鏈管理和優(yōu)化工具，以及供應鏈管理系統(tǒng)，比如京東和阿里都有自己的供應鏈系統(tǒng)。隨著管理的范圍越來越多，包括要管理采購原料商、物流原料商，輻射到企業(yè)資金和人員的管理，逐步形成了一些供應鏈管理的核心節(jié)點。 從3X4模型中能看出，不同的物流、商流、信息流、資金流中有很多交叉匯合的節(jié)點，不管哪個企業(yè)，在任何一個模塊里面，不可能把控供應鏈的所有的節(jié)點都囊括其中，一個企業(yè)的核心能力就是把控其核心供應鏈節(jié)點的能力，這個能力決定了企業(yè)在這個行業(yè)里面生存的基礎。而且有這個基礎后能看到企業(yè)將來擴張的空間，和核心能力輻射的空間，這是一個基于供應鏈發(fā)展的基本邏輯。
以阿里的國內業(yè)務為例，可以看到3X4模型的具體應用。阿里國內業(yè)務從淘寶發(fā)展到天貓，天貓發(fā)展到新零售的盒馬和并購高鑫，這是商流發(fā)展階段。在商流發(fā)展過程中，由于淘寶天貓帶來大量的快遞需求，于是建立了菜鳥物流。而菜鳥物流不僅僅是一個物流平臺，也是信息流平臺。并且阿里從控股到全資了申通，不斷延伸倉配體系。商流作為核心向物流和信息流延伸。信息流業(yè)務還有直通車、阿里媽媽等，在總收入占比中非常高。 通過供應鏈中的商流，延伸出最有附加值的信息流服務，信息流又往上游去延伸。因為有商流又帶動了資金流，做出支付寶，變成買家和賣家之間信用的橋梁。在這個過程中大家發(fā)現(xiàn)在商流方面又往上去延伸，延伸到最近的犀牛智能制造，這是商流往制造端去延伸，制造端再去往采購端延伸。 從供應鏈角度去看阿里的發(fā)展，即從商流作為一個核心，帶來大量的流量以后，既在商流上變現(xiàn)，又在物流、信息流和資金流上變現(xiàn)，并且逐步擴大它的版圖，這是從供應鏈的角度去分析，基點是在淘寶，這是阿里的國內業(yè)務。
同樣的，看阿里的國際業(yè)務。阿里國際業(yè)務最早是做阿里國際站，本身并不產生交易，是信息流的上下游撮合業(yè)務。而淘寶是一個交易平臺，但是因為有信息流帶來大量上游和下游集聚以后，它就可以做商流，因此阿里做了速賣通。速賣通現(xiàn)在是一個小額批發(fā)平臺，但在俄羅斯和南美，幾乎是當?shù)刈畲箅娚唐脚_。 有了速賣通以后，又發(fā)現(xiàn)國內外的交易帶來物流需求，國際物流端很難像國內業(yè)務一樣通過并購或入股四通一達形成物流體系，所以它從報關開始著手，通過一達通整合了報關，整合后又把它的貿易整合到一達通，后來一達通出現(xiàn)了很多問題，有信用問題、退稅問題等。
但是一達通帶來的巨大流量集聚和物流集聚，讓它在整個國際物流端有巨大的空間，所以它們兩年以前收購了環(huán)世物流，這跟馬士基收購利豐物流可以之類比，馬士基是從干線物流去往岸上物流延伸，阿里是從國際貿易平臺往國際物流去延伸。他們通過信息流發(fā)現(xiàn)還有資金流的需求，中小額的支付通過銀行支付成本很高，而且不方便，他們就建立了萬里匯，形成了一個資金流通道。這是阿里國際的業(yè)務，我們可以從供應鏈角度去看怎樣做橫向和縱向的延伸。有了這樣的邏輯去之后，我們還可以分析很多企業(yè)，看他們怎樣從商流走到物流，從物流走到資金流。
03
供應鏈管理，化變量為常量
供應鏈思維應用到企業(yè)頂層設計中，包括了商業(yè)機會、商業(yè)模式和戰(zhàn)略規(guī)劃。供應鏈思維應用到企業(yè)實操層面就是采購、生產、交付。也就是，用最低的成本給企業(yè)帶來最高的交付滿足率，交付的滿足率由不同的成本構成，有低成本和高成本。 但是由于供應鏈已經不再是一個常量，而是一個變量，就使得理想的模型和實際面臨的復雜局面之間有巨大的現(xiàn)實鴻溝，因此把變量變成常量，縮短理想模型和現(xiàn)實的距離，就成為供應鏈的核心能力，也是最高價值，這個價值在企業(yè)中實現(xiàn)，企業(yè)就有了核心能力。總而言之，供應鏈的核心是計劃，計劃是一個預測的傳遞和預測的反饋，是供應鏈核心的核心。
04
三大變量P-S-I，對于制造型企業(yè)來講P是生產（Production），S是銷售（Sales），I是庫存（Inventory）。對于貿易型的企業(yè)來講P是采購（Purchase），S是銷售（Sales），I是庫存（Inventory），所以P-S-I是供應鏈的三個變量。 三大變量是通過怎樣的二級變量產生的，就是六大期望值。預測精度，訂單滿足率，采購周期、采購頻率，生產周期、生產能力，物流周期、庫存周轉天數(shù)、現(xiàn)金流周轉天數(shù)。總結下來有12個變量，帶來六個大的期望值。像預測的精度，要預測到99%和70%，對供應鏈帶來的損耗度不一樣。例如訂單滿足率這塊，訂單要滿足99%和訂單滿足80%，做到99%雖然成本很高，但是如果是80%的話，供應鏈的成本也許不高了，但是客戶的體驗就差了。 采購周期和采購頻率結合，就是采購的把控能力，帶來采購成本的優(yōu)勢。生產周期和生產能力，生產現(xiàn)在已經變成供應鏈能力了，過去是獨立在供應鏈以外的。你的產能高，生產的設備好，成員工人的熟練度好，不同產品之間的換檔時間短，產能可以8小時、16小時、24小時連軸轉，都帶來供應鏈的巨大優(yōu)勢。物流周期，物流周期短，說明你的庫存周轉率會提升。如果物流成本上升，就要平衡庫存的成本和資金成本的比例，這就是供應鏈里面可以做技術性優(yōu)化的地方。 最后，就是庫存周轉天數(shù)和現(xiàn)金流的周轉天數(shù)，這個是冰山下的成本，別人看不到。把庫存周轉天數(shù)降低，對企業(yè)的現(xiàn)金流和企業(yè)的資金成本會有很大的用處?，F(xiàn)金流也是一樣，假設一年周轉6次，兩個月周轉1次的話，一個億能夠產生六個億的銷售額。單純從貨物的周轉角度，不看其他的成本，如果你的周轉率是12次，1個億能夠產生12億的銷售額，如果是24次1個億就能產生24億的銷售額，這就是供應鏈帶來的對資金成本巨大的支持和對企業(yè)巨大的影響。這就是供應鏈從企業(yè)角度，從操作層面和術的角度來講，能夠為制造型企業(yè)、貿易型企業(yè)，以及信息型企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)提供的經營管理思維，邏輯上都是一樣的。
信用和契約，新型供應鏈合作伙伴
供應鏈是一個協(xié)同關系，隨著科技的發(fā)展和運營模式的變化，可以預計一下，可能現(xiàn)在很多企業(yè)都在把供應鏈關系往信用和契約關系兩個維度去發(fā)展，而不僅僅是合同上的關系。 如果你是一家快速發(fā)展的企業(yè)，而且有大量的資本支持，另外你又看好這個賽道，叫“野蠻生長”也好，還是叫“高速生長”也好，不能純粹地從契約關系構筑供應鏈能力，必須要把信用關系構筑上去，契約和信用兩個維度形成了供應鏈的上游能力或者是服務能力。服務能力指的是用外部的物流服務和上游采購服務支撐供應鏈體系，體系里面是一個金字塔型，它有戰(zhàn)略關系上的合作，也有資本。
如果有資本能力，對于核心的采購零配件進入到資本的關系，就能夠把控它的原料。如果沒有這樣的產研和零部件生產能力，通過供應鏈把控能力，用一個資本關系和信息服務關系構成上下游的對接關系。供應鏈做得好，提供各種各樣的合作激勵等等，接下來才進入到資源整合和運營操作的聯(lián)動關系。
未來供應鏈會越來越復雜，針對供應鏈的效率成本是一個動態(tài)分析方法，包含各種各樣復雜的分析。過去在跨國企業(yè)，財務部門有專門的FP&A部門（Finance Planning and Analysis），現(xiàn)在我也會在財務部專門配置這樣一個崗位，目的是必須要把整個供應鏈效率成本轉化到財務分析上。不管是顯性成本還是隱性成本，都要做到一目了然。 隨著供應鏈發(fā)展，正在發(fā)展中的供應鏈關系已經能包含70多個變量，之前阿里曾經做過一個模型，大概是用70多個變量做成智能算法，包括庫存、生產、采購，實際上70多個變量化簡就是12個變量，再化簡就是核心6個變量，通過大數(shù)據(jù)不斷喂給系統(tǒng)練習最后形成供應鏈智能算法。 不管供應鏈未來面對如何復雜的變化，對于企業(yè)來說，本質就是怎樣通過深度綁定、整合，形成企業(yè)的供應鏈能力，進而將這個能力向商業(yè)模式延伸，從商流向信息流、資金流去變現(xiàn)。如果企業(yè)沒有實現(xiàn)這些，說明供應鏈還沒有充分發(fā)展好，在拖后腿。在數(shù)字化、智能化時代，當供應鏈變成與銷售、財務、營銷等同類的企業(yè)核心能力時，企業(yè)就會從初創(chuàng)走向成熟，帶來整個終端能力和服務能力的提升，這也是供應鏈發(fā)展的大趨勢。 未來我們可以看到，供應鏈將第一、從常量到變量，供應鏈做的事情是把變量重新又變成了常量；第二、供應鏈將從后臺走向企業(yè)管理的前臺；第三、從柔性到"柔性+韌性”，震蕩時期更需要供應鏈的“柔性+韌性”，韌性能力是比柔性能力更要加強的能力，通過戰(zhàn)略合作關系、資本合作關系、供應鏈本身實現(xiàn)韌性。
徐波曾先后就職于通用電氣、強生和霍尼韋爾等跨國企業(yè)，負責大中國區(qū)和亞太區(qū)的供應鏈管理，在跨國公司在中國和亞太區(qū)的供應鏈戰(zhàn)略布局、業(yè)務拓展、產品策略、流程再造和團隊組建方面取得突破。他曾負責建立DHL供應鏈業(yè)務的戰(zhàn)略和投資部門，主導了戰(zhàn)略規(guī)劃和并購與投資推進；還曾擔任百聯(lián)集團現(xiàn)代物流總經理。徐波在焦點科技擔任高級副總裁并曾任焦點科技美國執(zhí)行總裁。
來源/源碼資本（ID：sourcecodecapital）分享人/徐波