干貨：不確定性時代，供應鏈該怎么管？

以下文章來源于商業(yè)評論（ID：shangyepinglun） 

作者：王良 陳賦明

今年2月開始，斷斷續(xù)續(xù)已2年的新冠疫情，突然在國內大肆反撲，先后讓深圳、長春、吉林、上海等地陷入全域靜默的嚴峻局面。停廠、閉店、居家辦公、供應中斷??企業(yè)生產經營和民眾日常生活都受到很大影響。

危機下，企業(yè)復原力、供應鏈管理等話題再次成為關注的焦點。5月8日，在一場由國際供應鏈與運營管理學會主辦的“疫情防控背景下的供應鏈挑戰(zhàn)與應對”線上沙龍上，中歐國際工商學院中歐-震坤行供應鏈與服務創(chuàng)新中心研究員王良博士做了一次主題發(fā)言。

他在演講中提到，要應對像新冠疫情這樣會造成供應鏈風險的外部危機，企業(yè)應該建立3R供應鏈，并總結了3R供應鏈的能力模型。

這次活動后，本刊與王良博士進行了一次深入交流。圍繞疫情給供應鏈帶來的挑戰(zhàn)、3R供應鏈的內涵和價值、3R供應鏈的落地實踐等話題，王良博士分享了他的見解。

2年前暴發(fā)的新冠疫情至今仍未平息。從你的觀察和研究來看，在疫情防控下，企業(yè)在供應鏈方面遇到了哪些主要挑戰(zhàn)，具體有哪些表現(xiàn)？

王良：供應鏈天然是一個跨地域、跨企業(yè)的組織形態(tài)，是一個信息流、業(yè)務流、物流和資金流的流動過程。而疫情防控的一個關鍵是要“靜下來”，通過必要的限流來阻斷病毒的傳播。一動一靜之間，確實存在固有的矛盾。

我從需求、供應和供需傳導三個方面來談一下我觀察到的具體挑戰(zhàn)。

在需求側，以本輪上海疫情為例，我們看到封控區(qū)內消費需求在短期內出現(xiàn)劇烈變化，對服裝、美妝、家電、汽車等商品的需求暴跌，對生活必需品的需求則暴漲。而且，由于線下渠道中斷，需求全都涌到線上，使線上訂單量一度達到雙11、6·18的水平。

其后果是，對于服裝這類季節(jié)性強、備貨期長的商品，提前備好的貨賣不出去，使得廠商、分銷商、零售商損失慘重；而對于食品飲料這類生活必需品，廠商、分銷商、零售商則要在沒有提前備足貨的情況下，打一場大促級別的戰(zhàn)役，挑戰(zhàn)也是巨大的。

在供應側，我們看到，無論是生產環(huán)節(jié)還是物流環(huán)節(jié)，都受到不同程度的中斷影響，典型的“斷點”包括工廠封控、各級倉庫封控、員工與司機隔離等。

在此輪上海疫情最嚴重期間，我曾和某電商平臺的管理層交流，得知他們在上海90%以上的各級配送站被封控。在這種情況下，就算有貨，或者能夠通過甩掛方式把貨從外地調到上海，也很難把貨送到消費者手里。

對于上游供應鏈，挑戰(zhàn)可能更大。在疫情防控期間，保供的運力優(yōu)先給到生活必需品，所以，很多工廠就算通過員工閉環(huán)管理達成開工條件，也面臨著“原料進不來，產品出不去”的困難。

由此衍生的另一個挑戰(zhàn)是丟失訂單的問題。我們看到，在上海防疫期間，一些上海供應商的海外客戶把訂單轉移給了其他國家和地區(qū)的供應商，背后的原因就是上海供應商的交付可靠性在短期內無法保證。

此外，我還想強調一下供應鏈中著名的長鞭效應。所謂長鞭效應，是指需求從下游向上游傳導過程中出現(xiàn)的逐級扭曲現(xiàn)象。相比上述供應鏈中的單點問題，長鞭效應更難直接觀測到，但對供應鏈的影響更為深遠。

舉例來說，對于封控在家的消費者，當線上購物的有貨率和時效性變得不確定時，他會傾向于超量下單，如果某個訂單缺貨或遲遲不發(fā)貨，就取消訂單要求退款。

當大量消費者同時進行這樣的異常操作時，對上游廠商備貨的干擾可能是極大的，由此產生的超量庫存會面臨較長時間和較高成本的消化過程。

供應鏈管理的本質是實現(xiàn)供需的準確匹配，而綜上所述，需求端的劇變、供應端的中斷和需求信號向供應端傳導過程中的扭曲，共同造成了疫情防控對供應鏈的挑戰(zhàn)。

你覺得，出現(xiàn)這些挑戰(zhàn)，除了疫情這個客觀因素，還有其他哪些原因？

王良：我認為，疫情、貿易戰(zhàn)、俄烏沖突這類外部沖擊，都只是起到了暴露問題的作用。導致問題的真正原因在于，我們對供應鏈管理的認識存在偏頗和不足，以及供應鏈基礎設施等方面還有待完善。

我先講一個十年前的故事。在2011年日本大地震中，有一家位于日本小名濱的工廠停產了，直接導致美國克萊斯勒公司多達十種配色的汽車生產受限。

原因是這十種配色的噴漆都需要使用德國默克公司獨家供應的Xirallic金屬顏料，而這種顏料只有受災的這家工廠能生產。那次事故后，默克在德國開通了第二條Xirallic顏料生產線，克萊斯勒也降低了其配色設計對于Xirallic顏料的依賴。

故事背后的道理很簡單：在管理供應鏈時，一定要考慮風險因素，不能只看成本和效率。在產品設計、采購、生產、銷售、物流每一個環(huán)節(jié)，都要做好成本、效率和風險的平衡，要有相應的備用能力和應急方案。

我們在疫情前接觸過的很多公司，在談論供應鏈改進和優(yōu)化時，講的還是降本增效，很少提及風險管理。

當然，兼顧風險意味著某些成本的提高，比如多地分倉策略雖能分散風險，但需要多點備貨及安全庫存，肯定不如一倉發(fā)全國的性價比高。

這就引出了另一個問題：能否在供應鏈中降低一些不必要的成本，將節(jié)約出來的成本用于控制風險？我認為，這是今后企業(yè)在優(yōu)化供應鏈時必須考慮的問題，而且隨著國家在供應鏈基礎設施等方面的完善，這是完全可能實現(xiàn)的。

就拿物流環(huán)節(jié)來說。近年來，我們國家不斷出臺措施來推動物流行業(yè)的資源整合，從去年中國物流集團的成立到今年全國統(tǒng)一大市場的建設，都在為物流基礎設施的完善創(chuàng)造條件。

如果未來不同地域之間、不同運輸模式切換時的物流成本能夠顯著降低，供應鏈上的企業(yè)就會有更多資源用來管理風險。

今后，像疫情這樣的不確定性因素會越來越多。你在此前的沙龍中提到3R供應鏈理論，認為企業(yè)必須未雨綢繆，以應對這樣的不確定性。能否介紹一下3R供應鏈理論的來源？

王良：3R供應鏈嚴格來說還不能算一個成熟的理論，它是對企業(yè)在高度不確定性環(huán)境下的供應鏈能力要求的一個總體描述。

這個想法一開始叫2R供應鏈，即Responsive and Resilient Supply Chain（快速響應和韌性供應鏈），是中歐國際工商學院趙先德教授和我在2020年疫情期間提出的，動機是呼吁學界和業(yè)界對應急狀態(tài)下的供應鏈管理給予更多關注。

后來，趙先德教授和斯坦福大學的李效良（Hau L. Lee）教授給《運營管理期刊》做一期疫情與供應鏈應對的特刊，在命名特刊時加入了第三個R，一開始表示Restoration（重生），后來更新為Regenerative（可再生性）。

我們該怎么來理解3R供應鏈？它包括哪些要素以及能力模型？

王良：從具體定義來看，快速響應是指當緊急事件發(fā)生時，供應鏈能夠快速、準確地響應顧客和市場需求的變化；

韌性是指當緊急事件發(fā)生時，供應鏈能夠實現(xiàn)運作的總體連續(xù)性，即便出現(xiàn)中斷，也能夠快速恢復；

可再生性是指當緊急事件發(fā)生時，供應鏈能夠對可用資源（包括潛在的資源池）進行重新配置，設計和交付新的產品和服務，以滿足緊急事件發(fā)生時及結束后的新需求。

我們可以從以下邏輯來理解3R供應鏈：第一個R針對的是當需求高度不確定時，供應鏈應該做到什么；第二個R針對的是當供應高度不確定時，供應鏈應該做到什么。做好了這兩個R，就做好了高度不確定性環(huán)境下的供需匹配。第三個R則著眼于未來。

無論是快速響應還是韌性，都更強調對現(xiàn)有產品和服務的供需匹配，而可再生性強調的是通過對供應鏈網絡中的資源和能力重新配置，做出新的產品和服務來滿足新需求。

如2020年疫情初期，全國對口罩、測溫裝備等防疫物資的大量新增需求。這顯然需要更強的供應鏈管理能力。

我的觀點是，并非所有企業(yè)都能夠做到第三個R，它更像是趙先德教授和李效良教授對于中國供應鏈核心企業(yè)的一種期望。

對企業(yè)而言，只知道應該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，我們嘗試提出了支撐3R供應鏈的3+2能力模型。

第一層的三個能力是速度（Speed）、敏捷性（Agility）和備用能力（Redundancy）。

在同樣洞察到需求變化，或者同樣有應急計劃的情況下，如果一家企業(yè)的供應鏈速度比別人快，它就能更及時地將需求信號或應急方案傳導到供應鏈的各個環(huán)節(jié)，避免貽誤時機。

與此同時，企業(yè)的采購、生產和交付也需要具備敏捷性，在面對需求數(shù)量和/或品類的快速變化時，供應商、工廠和物流服務商等能夠跟得上這些變化，并通過調整自身的運作予以交付。

而要做到這點，除了做到速度和敏捷性外，企業(yè)也需要在關鍵的供應鏈節(jié)點，為關鍵的物料和供應商預留一些備用資源和能力。

我想強調的是，備用能力本身與很多企業(yè)近年來一直追求的精益并不矛盾，精益的本質不是表面上的零庫存，而是確保價值的連續(xù)流動。如果在感知到風險的前提下不去增加安全庫存，其實是對精益思想的一種違背。

第二層的兩個能力是供應鏈的可視化（Visibility）與協(xié)同（Collaboration），它們是企業(yè)實現(xiàn)第一層能力的基礎。

在緊急事件發(fā)生時，可視化程度更高的供應鏈，其鏈條中的供需信號和實時瓶頸更清楚，應急處置的速度和敏捷性也隨之更快更高。

我想補充的一點是，可視化不只是做好數(shù)字化連接和相應的數(shù)字大屏等，更重要的是基于對企業(yè)內部、供應鏈和外部數(shù)據的分析來實時指導企業(yè)的決策。

供應鏈協(xié)同的好壞則直接決定了企業(yè)可用的供應鏈資源和能力池的大小，第一層的三個能力都依賴于此。

在緊急事件面前，上下游之間、生態(tài)伙伴之間協(xié)同效率越高的供應鏈，其反應速度就越快，敏捷性就越高，臨時調用和組合資源的能力也越強。

在這個理論的指導下，企業(yè)具體應該怎么做呢？請用企業(yè)案例加以說明。

王良：3R供應鏈及其3+2能力模型，更多是一種思維而非標準做法，企業(yè)可以根據自身情況選擇可行的實踐。

對于廣大中小企業(yè)而言，我的建議是首先不要畏難，覺得建立3R供應鏈需要很多投入，自己沒那個實力。

我舉一個中歐校友企業(yè)的例子。保正供應鏈是一家主營進口食品B2B物流服務的中小企業(yè)，在3月中旬上海疫情抬頭的時候，老板基于與其他國家和地區(qū)疫情數(shù)據趨勢的比對，敏銳地感覺到可能有風險，當即制定了簡單的應急預案并迅速執(zhí)行到位。

首先，把人員分成突擊隊和預備隊，突擊隊暫不回家，留守公司和一線場地，視疫情發(fā)展而定；除公司車輛外，鼓勵員工把私家面包車停到公司作為備用運力。其結果是，在上海全域靜默管理時，公司還有寶貴的人力和車輛可用，體現(xiàn)了速度和備用能力的價值。

其次，公司快速調整業(yè)務模式，在上海地區(qū)臨時將2B業(yè)務轉為2C業(yè)務，為政府和社區(qū)提供保供物資的多點配送，體現(xiàn)了敏捷性對于運營連續(xù)性的價值。

再者，公司與海關積極溝通，通過視頻連線、電子印簽等方式完成無陪同、線上查驗清關，并通過GPS等工具調度車輛，支持從2B單點到2C多點配送的切換，體現(xiàn)了可視化的價值。

最后，公司與政府、供應商積極溝通，一方面爭取更多的通行證，另一方面向供應商臨時調集車輛來支持保供，體現(xiàn)了協(xié)同的價值。

從這個簡單的例子可以看到，一家中小企業(yè)，在沒有大量增加投入的情況下，也可以建立自己的3R供應鏈能力來應對緊急事件。

對于供應鏈核心企業(yè)而言，3R供應鏈可能需要更多供應鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新層面的積累，以及調動更多生態(tài)圈資源的能力。

我們對海爾做過十多年的跟蹤調研，它在過去近四十年的發(fā)展過程中經歷了從大規(guī)模制造，到大規(guī)模定制，再到服務型制造的轉型。

在家電主業(yè)上，海爾先是對設計、采購和制造等供應鏈主要環(huán)節(jié)進行模塊化改造，將一臺家電的數(shù)百個零件改成數(shù)十個主要模塊，后續(xù)產品開發(fā)中的70%~90%可以直接調用模塊，同時將生產線改為模塊化生產線，并幫助優(yōu)秀的零部件供應商升級為長期戰(zhàn)略合作的模塊供應商。

在此基礎上，海爾對用戶開放菜單式定制，做CTO（按訂單配置）模式的拉式生產，同時發(fā)展日日順網絡來加強下游的交付和服務能力。

這些創(chuàng)新實踐，一方面使海爾有能力在客戶和市場需求變化時，快速低成本進行產品型號和數(shù)量的調整，另一方面使戰(zhàn)略供應商盡其所能幫助海爾維持運營的連續(xù)性，在疫情期間實現(xiàn)了快速響應和韌性供應鏈。

在家電主業(yè)之外，海爾還創(chuàng)立了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網平臺，利用數(shù)字化技術將自身的供應鏈管理能力復制到十幾個不同的行業(yè)，在幫助這些行業(yè)中的企業(yè)轉型升級的同時，也建立了一個跨行業(yè)、涵蓋供應鏈多個環(huán)節(jié)的資源池。

海爾運用其CTO思維跨行業(yè)配置這些資源池中的資源，在2020年疫情期間幫助多家生態(tài)伙伴快速開發(fā)和生產出各類移動方艙、移動測溫消毒通道等海爾及其生態(tài)伙伴從未涉足過的產品，實現(xiàn)了可再生性供應鏈。

雖然中小企業(yè)和核心企業(yè)的做法有所不同，但也有相通之處。

第一，企業(yè)要努力通過定性和定量手段洞察外部環(huán)境的變化。

第二，企業(yè)管理團隊必須重視風險，并具備一定的風險管理知識，為供應鏈制訂正式的應急計劃，當預警信號出現(xiàn)時及時行動。

第三，數(shù)字化技術的應用和供應鏈上下游的協(xié)同是必要基礎，在投入和評估這些能力時，要將其對風險控制的貢獻也作為衡量指標，而不是只看成本和效率。

我們前幾年對3A供應鏈（Agile, Adaptable, and Aligned Supply Chain）印象很深，今后供應鏈的主要思想會從3A轉向3R嗎？

王良：3A供應鏈就是李效良教授提出來的。在我們交流3R供應鏈的過程中，我覺得3R供應鏈并不是對3A供應鏈的取代，而是用來表述“緊急事件”這種極端情形下供應鏈應該做到什么。

如果深入去看3R背后的3+2能力模型，你會發(fā)現(xiàn)其中一些能力與3A供應鏈一脈相承。

比如，敏捷性就是3A供應鏈中的一個A（Agility），而實現(xiàn)協(xié)同的一個重要基礎是3A供應鏈中的另一個A（Alignment，利益一致性）。

一些小的差異點在于，3R的能力模型中加入了“備用能力”這個極端情形下的特殊需求，以及“可視化”這個技術維度的考量。

采訪者：陳賦明，智篆商業(yè)研究院研究總監(jiān)。

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作者/王良 陳賦明