1969年，John聯(lián)合了其它八個農(nóng)業(yè)大洲的小型食品供應(yīng)商成立了Sysco。借著連鎖餐廳的崛起對供應(yīng)鏈的強(qiáng)需求，成立第一年公司總銷售額就達(dá)到了1.15億美元。為了快速擴(kuò)張到全國，公司第二年就在紐交所上市了。踏著餐飲行業(yè)井噴的春風(fēng)，Sysco開啟了瘋狂的擴(kuò)張之路。

從收購小型配送公司到更大規(guī)模的配送公司，Sysco開始在美國版圖上開疆拓土。20世紀(jì)80年代，它不再滿足于分銷渠道的橫向并購，開始向產(chǎn)業(yè)上游延伸，收購不受周期影響的冷凍食品公司、蔬菜種植農(nóng)場等。90年代之前，Sysco用43起并購基本上實(shí)現(xiàn)了全國布局。

在1995年美國餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲈鏊俜啪?，“獵物”減少，Sysco停止了“一網(wǎng)打盡”的收購策略。它制定了“fold-out（折疊）”擴(kuò)張戰(zhàn)略，即在遠(yuǎn)離現(xiàn)有運(yùn)營體系的市場中，成立新公司，建立銷售基地、配送中心、配備人員，以最科學(xué)的方式繼續(xù)擴(kuò)大覆蓋網(wǎng)絡(luò)，降低配送的邊際成本。

 進(jìn)入千禧年后，Sysco邁向了“多元化”發(fā)展階段。它開始向高端食品、小眾品類延伸，如收購了北美最大的亞洲食物分銷商Asian Food，專供亞洲餐廳。它還從食品業(yè)務(wù)向非食品業(yè)務(wù)延伸，如收購了向高端餐廳供貨的Texas Meat Purveyors及為酒店提供家政服務(wù)的Guest Supply inc.。

最終公司的供應(yīng)系統(tǒng)涵蓋了鮮/凍肉、罐頭及干貨、冷凍品（水果、蔬菜、面包等）、家禽、乳制品、新鮮農(nóng)產(chǎn)品、海鮮、飲料、紙及一次性用品、清潔用品、醫(yī)療用品、餐飲設(shè)備及雜貨等12大類。

在美國地位穩(wěn)定后，Sysco開始全球化布局。2009年，它收購了愛爾蘭最大的食物分銷商Pallas Foods。2016年又成功收購了英國同行巨頭Brakes，迅速進(jìn)入歐洲市場，逐漸成為市場巨無霸。

Sysco的生長道路看上去野蠻粗暴，沒有什么含金量，只要買買買就可以了，但事實(shí)并非如此。

農(nóng)產(chǎn)品、生鮮是高度區(qū)域化的產(chǎn)品，一場暴雨過后蔬菜被淹，就可能讓當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品價格大幅波動，所以集團(tuán)根本沒辦法將所有倉庫“統(tǒng)一”管理。那公司收購的眾多企業(yè)該如何管理呢？

都是土豆，但產(chǎn)地、氣候、品種的細(xì)微差異就會帶來不同的口感，Sysco如何做到標(biāo)準(zhǔn)化，確保為客戶提供穩(wěn)定質(zhì)量的產(chǎn)品呢？其如何避免采購員不以次充好，不貪污吃回扣呢？

公司擁有270多家分公司，遍布美國、加拿大、巴拿馬和歐洲，并為用戶提供40萬種商品的選擇，如何保證這些產(chǎn)品準(zhǔn)確無誤地送達(dá)到消費(fèi)者手中？

這些產(chǎn)品都有大概一個月的賬期，Sysco 2021財年總銷售額超過510億美元，它怎么保證自己不被巨額的資金成本拖垮？Sysco的凈利潤只有2%左右，稍有不慎導(dǎo)致壞賬或產(chǎn)品損壞，就會吃掉這些利潤，它如何應(yīng)對這些問題確保企業(yè)盈利呢？

02

在這樣一個利潤微薄的行業(yè)，Sysco還登上全球500強(qiáng)的第57位，其獨(dú)特的商業(yè)模式和運(yùn)營細(xì)節(jié)的確令人稱道。

第一關(guān)，抓產(chǎn)品安全和標(biāo)準(zhǔn)化。為了控制食材的采購品質(zhì)、防止人員腐敗問題，Sysco的采購部門設(shè)立了兩層分離制度，將采購決策環(huán)節(jié)和供應(yīng)商管理分開。

公司設(shè)置了催貨員、采購員、品控員等崗位專門負(fù)責(zé)采購工作，并通過信息技術(shù)將采購現(xiàn)場的情況反饋給管理層。管理層的供應(yīng)商工程師、供應(yīng)商經(jīng)理等，通過數(shù)據(jù)評估供應(yīng)商，并根據(jù)企業(yè)的食材成本導(dǎo)向、市場均價和歷年數(shù)據(jù)來制定采購計(jì)劃。這一模式可以有效弱化采購員的權(quán)利，避免徇私舞弊，海底撈也借鑒了此做法。

由于Sysco需要從數(shù)千家國內(nèi)和國際供應(yīng)商處采購，制定“采購計(jì)劃”還會幫助公司優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，減少物流場所的擴(kuò)建需求，通過降低運(yùn)營成本和總庫存水平來提高盈利能力。而且為了降低風(fēng)險，公司在采購計(jì)劃中不讓任何一家供應(yīng)商單獨(dú)占采購量的10%以上 

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，公司還對產(chǎn)業(yè)鏈的上游進(jìn)行了充分延伸。Sysco在種植階段引導(dǎo)農(nóng)場主廣泛使用集約化的經(jīng)營和機(jī)械化的種植技術(shù)，讓農(nóng)產(chǎn)品、蔬菜水果在源頭就被標(biāo)準(zhǔn)化了。這些產(chǎn)品成熟后，在農(nóng)場就直接裝箱監(jiān)測，1.5小時內(nèi)就能運(yùn)到附近的中心倉庫。

為了確保萬無一失，Sysco還建立了200多人的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)，對食材的采集、倉儲、加工、運(yùn)輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控。公司還建立了完善的食品安全評估、制作工藝、員工衛(wèi)生、質(zhì)量管理體系，以及產(chǎn)品溯源機(jī)制，讓質(zhì)量管控落到實(shí)處。

第二關(guān)，抓出貨效率。Sysco每天有超過10000輛貨車從倉庫出發(fā)，每年配送超過18億個訂單。每個倉庫每天最多為客戶配送5萬個訂單。這些訂單都依賴于公司強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，它可以短時間內(nèi)處理大量信息，將貨物、貨車、倉庫、配送點(diǎn)等精準(zhǔn)匹配，確保這些大貨車準(zhǔn)時出發(fā)，并且一刻也不延誤。

因?yàn)槊恳环昼姷牡却家馕吨鴤}庫的流轉(zhuǎn)會受到影響（倉庫產(chǎn)品出不去新品就進(jìn)不來），幾分鐘延誤就會影響物流運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣不但會使用戶的收貨時間延誤，還會導(dǎo)致產(chǎn)品損耗提高。

為了提升倉儲出貨效率，公司所有供應(yīng)商的來貨，即便是生鮮也均為紙箱包裝的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并一卡板一卡板地打包好，直接用叉車整批移動，無需人工搬運(yùn)。這些產(chǎn)品白天從半徑160多公里的區(qū)域被送到倉庫，工作人員按照系統(tǒng)分配的精確位置堆放后，對貨物和位置編碼進(jìn)行掃碼，保證其一一對應(yīng)。

客戶在下午4點(diǎn)前提交訂單后（訂單要求金額大于500美金），晚上倉庫會按照系統(tǒng)分配，分揀干貨、冷藏、冷凍三個溫區(qū)的產(chǎn)品，倉庫工作人員只需要根據(jù)系統(tǒng)指派，將指定貨物一卡板一卡板地運(yùn)送到卡車貨箱里的指定位置，并掃碼匹配、回傳數(shù)據(jù)。

客戶一般會將門店鑰匙交付Sysco，貨車司機(jī)在凌晨直接按客戶的要求將貨品送到門店里，并取回退貨。在強(qiáng)大的IT系統(tǒng)的支持下，公司的所有訂單都在24個小時內(nèi)完成，且誤差在2個小時以內(nèi)。

Sysco的IT系統(tǒng)還會做銷售預(yù)測、庫存周轉(zhuǎn)預(yù)測，保證所有產(chǎn)品（40萬sku包括醫(yī)療器械、餐廳酒店耗材甚至汽車配件）都不會被存放過久，即便周轉(zhuǎn)率很低的商品也要實(shí)現(xiàn)庫存一周一循環(huán)。 

但面對如此海量的訂單，服務(wù)器故障、宕機(jī)總是不可避免，2015年Sysco成為了全球首家使用智能系統(tǒng)來解決這一問題的公司。自動化技術(shù)的應(yīng)用讓系統(tǒng)可以自動處理每個月上萬的服務(wù)器故障，使公司的事故率降低了89%。公司每個月的服務(wù)器宕機(jī)時間縮短了4萬小時，嚴(yán)重故障的修復(fù)時間從19個小時變成了18分鐘，Sysco因此成為自動化和人工智能領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。

第三關(guān)，提升利潤穩(wěn)定價格優(yōu)勢。強(qiáng)大的IT中樞，讓每個倉庫每月僅2-3單錯誤，且產(chǎn)品損耗率小于0.5%，從而提升利潤率。由于公司凈利率只有2%左右，倉庫租金一旦浮動就會吃掉利潤，所以公司選擇重資產(chǎn)運(yùn)營，把成本都固定下來。

公司擁有377萬㎡倉庫的產(chǎn)權(quán)，不但可以規(guī)避租金變動吃掉利潤，土地增值還能讓公司有利可圖。而且很早的投入讓Sysco的土地成本相對較低，從而使其具備了成本優(yōu)勢，穩(wěn)居市場領(lǐng)導(dǎo)地位。 

每年有如此大規(guī)模的訂單，下游一個月的賬期意味著巨額的資金占用，為什么Sysco還有錢開疆?dāng)U土呢？

跟國內(nèi)分散弱勢的種植農(nóng)戶不同，Sysco的上游主要對接的是超大的農(nóng)場主，他們有比較雄厚的資金和貸款支持來填補(bǔ)下游的賬期時間。這也是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)Sysco模式的天然“屏障”，一旦算上墊付的上游資金成本，不但限制企業(yè)擴(kuò)張，還可能吃掉微薄的利潤。

降低管理成本也是Sysco的省錢秘籍。由于分公司眾多，公司將各地的分倉都視為一家獨(dú)立的運(yùn)營公司，除財務(wù)、采購等后臺操作統(tǒng)一由公司管理，前端的運(yùn)營、人員調(diào)配等完全放權(quán)給這些運(yùn)營公司，并且讓他們自負(fù)盈虧。 

靈活的機(jī)制讓倉庫可以更好地適應(yīng)“本地化+熟人化”的生意模式，并為中小型生產(chǎn)商提供專業(yè)和季節(jié)性產(chǎn)品，降本增效。Sysco內(nèi)部還建立了一個BBP（Best Business Practices）的知識庫，幫助子公司之間分享和尋找解決某個問題的經(jīng)驗(yàn)。Sysco成本控制做得不錯，但低價并非它唯一的護(hù)城河。美國供應(yīng)鏈第二US Food為了跟Sysco叫板就經(jīng)常會給出比它低30%的報價與其競爭。但Sysco并不想進(jìn)入惡性價格競爭，它決定另辟蹊徑。 

03

Sysco認(rèn)為產(chǎn)品有價格與價值兩個維度，所以比起迅速的價格反應(yīng)，它認(rèn)為對兩者的綜合考慮才會讓公司更有競爭力。“你不需要是價格最優(yōu)惠的，只要你能每天保質(zhì)保量，準(zhǔn)時把產(chǎn)品送到顧客的手中，那么價格就成為了一個次要的選擇。”公司的工作人員說。

給用戶低價，不如給客戶更好的未來。食品服務(wù)行業(yè)推陳出新的速度很快，但生產(chǎn)商不知道消費(fèi)者要什么，在研發(fā)產(chǎn)品上比較盲目。它們不知道餐廳需要什么食材，如何做出性價比高的菜，即便餐廳有了需求，生產(chǎn)商也很難具備短時間內(nèi)交付特殊訂單的能力。

Sysco卻可以通過銷售、營銷代表等人員和其為餐廳提供的數(shù)字系統(tǒng)，隨時了解餐廳及顧客的需求，并以此為依據(jù)提供更多產(chǎn)品和服務(wù)。公司80%的產(chǎn)品都是自有品牌，他們配備了優(yōu)秀的高級顧問團(tuán)隊(duì)、廚師團(tuán)隊(duì)和廚房，定期與客戶一起研發(fā)新品，然后由收購的工廠量產(chǎn)。如此一來，市場上的普通供應(yīng)商很難與其競爭。

他們?yōu)轭櫩吞峁┑牟⒉恢皇钱a(chǎn)品，而是一體化解決方案。除了產(chǎn)品，公司還向客戶提供業(yè)務(wù)評價、菜單分析、菜單規(guī)劃建議、食品安全培訓(xùn)和庫存控制等第三方服務(wù)。例如，Sysco專門為餐廳開發(fā)了CAKE收銀系統(tǒng)，以時時記錄餐廳用餐記錄，幫助餐廳更好地進(jìn)行庫存盤點(diǎn)進(jìn)貨及改進(jìn)菜單。

Sysco還在改進(jìn)網(wǎng)站、定價系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理（CRM）平臺，并投資創(chuàng)建客戶“個性化引擎”，從而向每位客戶提供個性化的服務(wù)。未來他們還將提供無需最低訂單金額的供應(yīng)鏈服務(wù)。

對于“高投入、低凈利”很多企業(yè)避之不及，但它卻構(gòu)成了Sysco的競爭壁壘，使其行業(yè)地位無人能撼。更難能可貴的是Sysco并沒有因?yàn)橐?guī)模優(yōu)勢，成為一個臃腫的胖子，而是在不斷成長。

從一家物流配送公司，到全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)公司，Sysco正在從客戶的“后勤保障”公司變成“未來引領(lǐng)”公司，讓自己變得無法超越。對比之下，中國的供應(yīng)鏈發(fā)展之路依然任重道遠(yuǎn)。

來源/礪石快消（ID：lishikuaixiao）

作者/金梅